企業資源管理系統（EnterpriseResourcePlanning，ERP）即是對企業資源進行有效共享、計劃與利用的管理系統。盡管幾乎每一個ERP系統都試圖集中良好的信息技術和先進的管理思想于一身，但是，不可否認，每位用戶都有他獨特的管理理念，這樣的理念不可能和他所選擇的ERP系統完全的融合。這也就使得ERP系統進行二次開發成為必然。而經過二次開發，對原來的ERP系統難免帶來風險，如何認識風險，在認識的基礎上，又該如何對風險進行控制？從而提高ERP系統二次開發生產力。在多年實踐的基礎上，我們在這方面做了一些探討和研究。

一、從組建兩個項目組的管理思路開始

通常，當企業和用戶通過項目前期咨詢階段，達成基本的合作意向之后，整個項目就進入了啟動階段。ERP項目并不純是一個技術項目，更是一個用戶企業內部的管理項目。當整個項目進入了啟動階段，實際上也就意味著兩個項目的啟動，一個項目是企業的管理理念的調整，另一個是啟動的項目是系統供應商對用戶的需求調研到最后項目的實施等工作。“兩個項目”的關系如圖1所示。

圖1“兩個項目”的關系

所謂用戶所在企業的管理理念的調整，是指用戶所在企業需要專門組成一個項目組，項目組中最好包括企業的高層領導。在項目開始啟動時，最需要考慮的事情是：企業的發展中積累了大量適合于本企業的管理經驗，而所選的ERP中包含了被業界普遍認可的一些通用的甚至是經典的管理理念，在這二者中如何取舍呢？也就是說要在企業的業務流程重組和ERP系統的調整（包括客戶化和二次開發）中間做一個合理的選擇。這是一個重要的選擇，而這個選擇也意味著企業需要承擔由此帶來的風險。為了配合所開發系統的合理使用，企業還需要進行組織機構和工作程序的相關調整，以便更好地吸收先進的管理理念，同時又保有自身的特色。然而在大量的實際調研中，我們發現如此重要的一個項目理念，在實施ERP的過程中竟然常常被企業忽略，甚至沒有對所選用ERP帶來的理念認真地學習，就匆忙決定實施，或決定進行二次開發，這樣的后果可想而知。

而另一個啟動的項目就是通常我們看到的系統供應商提供的服務。這個項目往往看似重視，而實際上是一種比較輕率的實施，甚至是一種在用戶的主導下被動地工作。其實，我認為兩個項目的展開，應該有一個嚴格的時問安排和交叉點，兩個項目互相配合才能降低項目的風險，這并不是一個簡單地將企業的管理信息化。