第三名：試圖創造與公司文化不相容的解決方案

20世紀90年代，調研發現，許多進行ERP項目的公司都視之為排除萬難的靈丹妙藥——即使解決方案的“風格”與公司的文化傳統并不相容。

管理人員也許希望在一個全球業務中央集權式的環境中工作。和沃爾瑪頗為相似，全球總部擁有不可置疑的權力和紀律。然而，如果公司的文化崇尚分權式的創業精神，那么沃爾瑪式的風格并不適合。你無法運用技術強行改變公司的文化，因此如果公司的結構十分離散，那最好選擇安裝分權式的ERP應用程序，或者直面將要來臨的巨大變革。

假如你準備將93個倉庫合并成5個或者6個，并“指望”ERP程序幫你完成。從技術上來講，ERP能夠做到。但這不是一個簡單的技術流程，而是業務/人員流程。如果沒有人改變態度，整個公司不理解也不支持這樣的合并，你的項目將付諸東流。

但是，假如CEO授權某人徹底審視整個公司及其文化，那就另當別論了。需要重申的是，CEO并不將ERP視為簡單的技術解決方案，而同時也是業務和組織解決方案。CEO應該從一級和二級經理中挑選合適的人選，在全新的制度下工作，并使ERP項目大獲成功。