趨勢：為了滿足通過渠道管理客戶對話的商業需求，個性化，保密性將在2002年統一起來，到2003/2004年，個性化策略將包括合作伙伴的網絡互連協作。在2005年，出于社會的，政治的等原因，保密性仍將是CEO/CIO們關心的一個問題。
　　
在2002年，Web分析和客戶分析將被用于評價對Internet的投資。在2003/2004年，Web分析將不再僅僅是評價操作性能，而是全面分析解決方案。到了2005/2006年，離線資源，客戶導向的商業模式和智能系統將會結合在一起更好地對互連網站的渠道效用進行考核。

根據我們從2000年以來的客戶調查結果表明，超過80%的CRM系統最初都不是正規組織化的構思。（只有少數行業的CRM系統是例外，比如零售，一些新的“dot-com”公司，還有最近的醫藥行業和航空公司）雖然優化過的CRM系統采用了自上而下的方式，可很多的公司（由于缺乏資金，組織或興趣）卻不得不漸進地采用自下而上的“游擊式”的CRM系統（gCRM）。在未來的三年內，成功的gCRM系統構思將克服組織，渠道，價值，產品和技術的障礙，成為極具價值的客戶管理系統。但是，現在的CRM構思大部分沒有“核心階段”的戰略計劃，因此，IT經理必須對要進行CRM項目做戰略計劃。在2007年，客戶模式分析將為新的客戶中心組織結構提供藍圖，不過在今后的4-5年中，更多的構思會更有戰略性。

我們在客戶工作中定義了幾種方法（下面將會對這些方法進行定義）來推動CRM項目。不過現在還沒有完美的方法（自上而下結構改革的方法是最有效果的），CRM項目策劃者應該經常關注gCRM（比如，項目推動的戰略成果）。準備進行CRM項目的公司應該采取下面的一種或所有的方法。

尋找“動力”

對于有的客戶，CRM項目管理應該專注于挖掘組織對于CRM系統構思的核心需求，并實現它們。（比如專注于購買技術，或者某個特定的電子商務項目）。雖然這樣可能會有一些“錯誤的”目標，比如技術，或者是節省費用，CRM工作組可以采用這種方法來調動企業內部對CRM項目的積極性，從而在很多方面（技術，處理方法，評估機制等）給工作組的構思帶來幫助，或者幫助工作組建立可信度。這種方法的成功之處還在于可以使工作組發現最初的構思和實際需求之間的差距，在最初的構思上進行調整（比如項目管理，商務評估，整合）。

減少主管的痛苦

有的客戶（比如銀行，通信，醫藥、政府和服務行業）需要高級的主管來參與CRM項目來保證項目的成功，雖然主管們最好作為引導者直接參與到CRM項目里面來，參與組織綱領的制定，并為決策者打開問題之門，但有些成功的CRM構思只是需要他們在最初確定計劃的可見性和增加構思的可信度。在過去的兩年里，主管參與CRM項目從最初的非常少見變得越來越普遍，使用。到2005年，公司會普遍地采用這種方式讓主管們花比較少的時間就能夠參與CRM項目組的工作。把CRM變得有趣起來。