六、客戶關系管理軟件的呈現

行動管理主線

　（一）關于行動流程的基本設計

1、把每一基本事件作為項目來看待。
2、按項目建行動。
3、按最初的假設安排項目行動計劃。
4、給出假設行動計劃中的各關鍵控制階段和控制內容。
5、在項目計劃的關鍵行動步驟中按預測時間和目標設立提醒和報警功能。
6、一個行動實施的結果自動觸發下一個行動。
7、延遲完成的行動結果會導致原項目進度計劃的順序遞延。
8、由上一個行動觸發的計劃外行動假設將反饋回系統作為項目事實信息的補充。
　（二）關于行動執行人（單位）
1、每一個基本行動對應一個或一組執行人。
2、整個項目行動可分權限支持所有項目組成員共享行動信息。
3、需多人協作的行動可設置關聯互鎖機制。即對于組合行動，當其中一個行動未按計劃完成時，系統可按權限自動向指定執行人或管理者發出提醒和報警信息。
（三）關于費用

1、針對行動設立基本費用單元，包括固定成本在單位時間的攤銷基元。
2、每一個行動對應一筆費用。案頭行動可對應按攤銷基元。
3、整個項目費用預算對應項目行動計劃。
4、單個行動費用變更結果對總費用預算的影響可由系統自動計算。
5、費用設置報警和提醒顯示。
6、費用統計支持多角度分析，即支持按項目(客戶)統計、按費用類別統計、按執行人統計、按業務單位統計、按地區統計、按產品（服務）統計，按行動類別統計等多角度的統計分析。

效果呈現主線：分三個階段。
第一階段：客戶關系管理系統的建立。其階段驗收效果為系統在整合企業現有營銷信息的基礎上可以回答“發生了什么“的問題。
實施后的具體驗收標準就是將分散在企業各部門、各人頭腦中、各種資料中的有關客戶需求、市場狀況、競爭狀對手狀況、環境變化趨勢的各類營銷信息通過IT手段統一整合在CRM系統中。整合后的CRM系統將有能力為企業各個層面的各個人員回答如下問題：
1、關于客戶：

誰是我們的目標客戶？他們的需求是什么？
針對目標客戶的個性化需求我們過去和現在都做出了什么樣的響應？
這些響應的成本是多少？客戶的平均生命周期有多長？
2、關于市場

我們的市場容量有多大？細分目標市場在哪里？
市場的變化趨勢如何？
對于市場的變化趨勢我們采取了什么樣的行動。
3、關于競爭

誰是我們的競爭對手？
對于我們的目標客戶他們采取了什么樣的競爭策略？
我們過去和現在是如何應對的？
第二階段：客戶關系管理系統的初期上線運行

企業營銷部門的各級營銷人員將其所有行動都納入系統的統一管理后，系統運行一段時間（通常在100天左右）后，營銷人員將可以從系統中得到如下問題的答案。
1、關于客戶：

為什么客戶的需求向量是這樣的？
為什么要我們以這樣的方式響應客戶的需求？
為什么這些客戶應是我們的重點客戶而那些不是？
2、市場：

為什么市場變化趨勢是這樣的？
為什么我們要選定這種目標市場？
為什么我們要以這樣的方式來應對市場的變化趨勢？
3、競爭對手：

為什么說這些企業是我們的競爭對手？
他們為什么要采取這樣的策略？
我們為什么要這樣應對？
第三階段：系統運轉正常后（假設300天以上）可以為企業的各級營銷管理人員回答下類問題。
1、關于客戶

我們的客戶將來的需求是什么？
哪些客戶在什么情況下將要離開我們？
當我們改變需求響應（比如提高價格）策略時客戶將有什么反應？
2、關于市場

市場將來將會如何變化？
我們將來應選擇什么樣的目標市場？
對于未來市場的變化我們將以什么方式來響應？
3、關于競爭對手：

哪些企業將來會成為我們最可怕的競爭對手？
對于特定的目標市場我們的競爭對手將要采用什么樣的競爭策略？
我們將用什么策略與競爭對手對抗？

七、軟件的實施問題：
關于CRM系統的實施與企業原有文化和工作流程的沖突問題：其具體表現為各級業務人員囿于工作習慣，不愿每天花20－30分鐘來向系統輸入數據，導致系統無法發揮作用。
建議的解決方案是利用企業自組織行為，尋找合適的突破點。而不是常規的領導高度重視、內部選擇合適的CRM流程改造工作組、“痛并快樂著”來實施CRM系統。美國西南航空公司二十年來在組織變革和企業再造方面的巨大成功充分證明了企業自組織行為用于CRM系統的實施是完全可能的。