目前的CRM市場(chǎng)波瀾不驚，沒有什么顯著的變化。而客戶關(guān)系管理可謂禍不單行：經(jīng)濟(jì)情況惡化迫使公司縮減開支，并且只執(zhí)行那些能夠迅速帶來投資回報(bào)率的項(xiàng)目；而且盡管很多公司已經(jīng)開始實(shí)施CRM項(xiàng)目，但是他們?nèi)匀幻鎸?duì)客戶流失的難題，這就產(chǎn)生了一個(gè)疑問“執(zhí)行CRM項(xiàng)目是否值得？”

這些因素使得一些CRM提供者只好退出這個(gè)市場(chǎng)，而且另外一些也正掙扎在生死線的邊緣；所有的這些情況都導(dǎo)致CRM市場(chǎng)的不穩(wěn)定性。

但是形勢(shì)也不是太過于糟糕。我們也知道有很多成功的案例，而且人們經(jīng)常對(duì)CRM失敗的例子夸大其辭。同時(shí)，經(jīng)濟(jì)情況下滑迫使CRM提供商不得不關(guān)注現(xiàn)實(shí)的難題而不開發(fā)一些代價(jià)比較高的特性，以降低成本。其結(jié)果顯而易見，就是CRM項(xiàng)目的實(shí)施比以前便宜了。

因?yàn)槟壳坝泻芏喙緹o法留住客戶，所以CRM的必要性是顯而易見的。根據(jù)多方面的調(diào)查報(bào)告，公司基本上每年要流失20%到50%的客戶。對(duì)一些技術(shù)型公司，這個(gè)比率就更高了。

然而，Bain & Co. Inc公司的研究報(bào)告表明，如果一個(gè)公司能夠留住其核心客戶的5%，那么它就已經(jīng)取得了85%的收益。換句話說，如果我們的CRM項(xiàng)目在第一年取得5%的效益，我們實(shí)施這個(gè)項(xiàng)目就是值得的。

為什么CRM項(xiàng)目會(huì)失敗呢？

在執(zhí)行CRM項(xiàng)目之前，我們必須了解為什么50%的美國(guó)公司以及80%的歐洲公司所執(zhí)行的CRM都是失敗的。在美國(guó)和歐洲一些地方，實(shí)施大型CRM需要花費(fèi)數(shù)百萬的美元，而且以后每年都需要數(shù)十萬進(jìn)行維護(hù)，在這樣的情況下，這樣的比率是難以接受的。

為什么會(huì)出現(xiàn)這種浪費(fèi)錢的情況呢？實(shí)際上可能并非如此。問題在于我們不知道如何定義失敗。比方說，許多分析公司認(rèn)為失敗就是沒有完成預(yù)定的目標(biāo)。
然而，在一個(gè)單一的術(shù)語集合下，實(shí)施CRM是由很多相關(guān)目標(biāo)和項(xiàng)目構(gòu)成。總的說來，客戶關(guān)系管理按計(jì)劃實(shí)施時(shí)，不能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的CRM可能是由一個(gè)綜合的、一些評(píng)價(jià)上的失敗造成。

這里教訓(xùn)很明顯：概括CRM的一攬子目標(biāo)時(shí)，公司應(yīng)該現(xiàn)實(shí)一些，它需要列出其CRM優(yōu)先目標(biāo)以便最重要的目標(biāo)能得以實(shí)現(xiàn)。

當(dāng)然，不是說就沒有CRM的失敗。當(dāng)公司開始重新思考他們?nèi)绾谓?jīng)營(yíng)時(shí)，很多首席執(zhí)行官試圖從增加效率方面強(qiáng)調(diào)自己戰(zhàn)略，而不考慮客戶需要。同時(shí)，CRM推銷者試圖直接對(duì)首席執(zhí)行官聲稱，他們懂得其窘境，并提供技術(shù)上的解決方案作為其主要目標(biāo)。

再者，這些方案目的在于增加效率，而沒有特別掌握這些效率是否能使客戶受益，從而造成了損害：CRM實(shí)施中出現(xiàn)的問題就是因其技術(shù)受到譴責(zé)，而不是因管理和人事問題。