曾經(jīng)有客戶置疑咨詢顧問：你們的顧問一分鐘怎么會產(chǎn)生3美元的效益？可是咨詢顧問答到：是的，我們的顧問不會一分鐘產(chǎn)生3美元的效益，可是我們的顧問，我們顧問身后的知識體系，可以讓你避免一分鐘損失1000美元！

欣喜的是，我們國內(nèi)的管理軟件廠商已經(jīng)看到了差距，用友的咨詢顧問預備班是一個明顯的信號，而眾多的本土的管理咨詢公司的成立和發(fā)展也在促進著業(yè)界的成熟。

每個廠商的系統(tǒng)都是獨特的，它有自己的體系架構，有自己的核心價值點，有自己的價值理念，有自己的管理風格，而項目實施所涉及的不僅僅是技術問題，更多的是業(yè)務經(jīng)營范疇的。因此，每個廠商的實施方法論都是不同的。SAP的過程參考模型、ASAP和Oracle的AIM方法論有著迥然不同的風格，甚至同是SAP系統(tǒng)，過程參考模型和ASAP也是側(cè)重點不同，過程參考模型主要應用于大規(guī)模的、成本高周期長的大型項目，而ASAP則是SAP的快速實施方法論，適用于中小型項目。

CRM系統(tǒng)作為管理軟件的一個子集，和ERP有著密切的關系。二者作為管理軟件系統(tǒng)，都體現(xiàn)一定的管理理念，ERP側(cè)重與企業(yè)內(nèi)部的資源整合，中心在產(chǎn)品和成本；CRM側(cè)重于企業(yè)前臺的銷售市場的資源整合，中心在客戶。但是，作為一套功能強大的管理軟件系統(tǒng)，其實施戰(zhàn)略和實施方法論是有相通之處，借鑒之處的。

實施戰(zhàn)略

在討論實施方法論之前，不得不先討論實施戰(zhàn)略的重要性。實施戰(zhàn)略作為整體性的框架，是實施戰(zhàn)術安排的基礎和方向。實施戰(zhàn)略與期望目標緊密相關，它取決于客戶需求、現(xiàn)有IT系統(tǒng)和基礎結構，以及經(jīng)營組織(如受影響的部門、用戶數(shù)、地理位置等)。

在ERP系統(tǒng)實施時經(jīng)常采取的戰(zhàn)略是：總體規(guī)劃、分布實施；而在相對規(guī)模、復雜程度都小于ERP系統(tǒng)的CRM系統(tǒng)來說，革命性實施較好，在一個組織或經(jīng)營單位內(nèi)同時實施整個系統(tǒng)的多個模塊，充分利用了新系統(tǒng)的內(nèi)在集成性的優(yōu)勢。

當然，針對集團或跨區(qū)域性企業(yè)項目，我們可以采用滾動實施的戰(zhàn)略，在集團公司的某個部分或單元實施部分模塊，然后利用拷貝等技術推廣到其它部門、地區(qū)或子公司。

在實施戰(zhàn)略中還有一個重要的方面，就是軟件廠商或服務商與客戶的實施關系，即推與拉戰(zhàn)略。拉戰(zhàn)略意味著公司在必要的專家支持下自己實施系統(tǒng)，推戰(zhàn)略意味著外部的咨詢顧問以最高管理層的名義實施系統(tǒng)，并在項目結束時向最終用戶解釋。

目前比較流行的是推戰(zhàn)略：咨詢公司推銷承包項目的思想，收取高額實施費用并保證實施時間，以組織性概念描述方案，根據(jù)方案成本和交貨時間被縮減，其他廣為人知的收益、投資回收期等將導致革命性的實施方法，配有龐大的難于管理的項目小組，決定性的成功要素是高層領導的支持和實施時間。人員對系統(tǒng)有抵觸心理，經(jīng)驗越少，時間越長。

這種模式有兩個不尋常的因素：一是環(huán)境不可知，二是實施一個系統(tǒng)并應對低層次(有時候不僅僅是低層次)用戶的抵制，其成本很高。