核心原則四：動態學習型組織

安裝CRM系統的企業，常常因不能使組織按照企業目標來重新安排而陷入困境。如果管理高層不能支持CRM的實施或為了滿足特別的經營要求而改變高層戰略，員工也會安之若素。

所有的員工至少要為了客戶價值增長的目標而共同努力。這對于那些擁有多個事業部的企業來說，絕非易事。為了界定出共同目標，企業高層和事業部的領導必須在如何衡量和獲取價值方面取得共識。然后他們才能在重新設計流程和獲取能力方面進行細分工作。他們必須在內部就計劃進行溝通，創造出讓每一個人都能因實現這一目標而獲益的環境。

結構變革可以使企業走上正確道路，但這還不夠。為了在市場上真正與其他企業區分開來，企業必須培育持續改進所需的文化和能力。企業要成為學習型組織，系統收集客戶信息，并據此采取改進報價、流程和企業設計的行動。這一轉變要求企業做到下列事項：

企業高層對檢驗和學習的持續支持和投資。

創造出鼓勵所有員工分享新信息和從新信息中學習的文化。

對員工進行培訓，實施授權，鼓勵他們收集、分析、分享信息，并從信息中學習。

具備修正甚至重新制定戰略和流程的靈活性。

聯邦快遞公司就是這樣一家以客戶為重點的學習型組織。聯邦快遞每日通過一自動系統跟蹤業務流程，在公司內傳播像客戶投資回報率這樣的指標，在公司內聯網上可以跟蹤每一件包裹。跨職能的團隊分析服務質量指標的趨勢，以確定問題和改進的目標機會。所有員工的獎金都與明確的目標尺度相聯系，所有員工每年都要接受"關懷客戶"的培訓以鞏固對客戶價值增長的重視。

與聯邦快遞一樣，在取得全面共識之前，學習型組織比抽查式的"飛行測試"更有效。企業通過經常、快捷的檢驗競賽使大家都能適應。加快檢驗周期使企業能更快地從各種措施中獲取利益。有許多工具可以幫助企業建立檢驗-學習的文化。

總結與回顧

為了使CRM賺錢，首要考慮的是企業，其次才是技術。關于長期價值增長的戰略性考慮應當牢固地貫穿客戶關系管理的全過程。然后在組織內創造以客戶為重點的學習文化，將營銷決策建立在全面的、價值驅動的分析基礎上。利用企業的能力培育更強、更有價值的客戶關系，你就可以完全平衡現有CRM系統的投資了。

為了分析你所在的企業是否以客戶價值增長為重點，看一看以下問題：

●理解客戶價值今天我們的客戶價值是什么？他們本可以價值多少？他們的需要和優先順序是什么？這樣的需要和優先順序會發生什么變化，為什么？

●識別價值創造的機會我們知道用于改善客戶獲取、發展和保有的工具嗎？我們積極管理我們的客戶以實現價值和利潤的最大化了嗎？

●獲取客戶價值我們為客戶提供了獨特而有吸引力的價值定位嗎？我們是否適當地選擇并制定了這樣的定位？

●檢驗和學習我們是否衡量和監控滿意客戶對企業績效的影響？我們是否根據所觀察到的結果持續修正和重建經營流程？我們是否在營銷決策方面運用了體驗設計的力量？

●為價值增長投資我們已經或計劃在CRM實施上投資多少？我們能將這些開支與價值創造聯系在一起嗎？我們在分析客戶和底線影響的基礎上，將這些措施排列出優先順序了嗎？

這些問題的答案將反映出CRM計劃與實際結果之間的不一致。你可以重新定位組織資源和能量，以使CRM回到價值創造的軌道上來。