核心原則二：真正重要的信息

許多CRM服務提供商宣稱，抓住與每一個客戶所有渠道的所有聯系，對于建立以客戶為中心的企業來說至關重要。為了提供一個達到這一目的的完美方案，許多提供商提出了所謂的"360度全面觀點"。事實上，這一觀點并不全面。它受到統計的局限，常常通過現有的接觸點，收集了關于現有客戶的過時信息，不能揭示出重要客戶和改變市場動態性的價值。

更有效的觀點是價值導向的、具有前瞻性和外向型的。企業必須收集能幫助他們衡量客戶層次的盈利能力、不同措施的優先順序并跟蹤成功經驗的數據。這些數據不僅揭示出現有客戶的現有行為，而且也能顯示出現有和潛在客戶未來的優先順序、企業的市場份額和競爭對手價值定位的吸引力情況。只有通過這樣全面的觀點，企業才能估計到競爭對手的底牌，才能創造出提高客戶價值的差異化方法。

收集和分析正確的數據，可以幫助把投資重點放在改善真正與客戶有關和影響到企業底線能力的措施上。在美世公司進行的訪談中，許多企業的總裁認為，作為一個享有優先權的高級客戶，是一種"無可挑剔的高質量體驗"。這些總裁們目睹許多領域缺乏服務，但他們認為，有限的資源不足以支持為所有人提供卓越服務。他們對于為了更好地改善客戶的感覺而分配資源的過程缺乏理解。

答案就在于，要理解客戶價值增長的層次并獲得相關信息。通過創造性地將客戶研究和客戶的行為、財務及經營數據結合起來，企業就能識別出客戶體驗的要素--哪一項專門接觸點、服務互動和渠道--對于客戶來說是最重要的，哪一項改進會帶來客戶忠誠度或價值的最大提升。

美世公司曾幫助一家金融產品和服務的全球提供商，對多渠道客戶服務進行改進的投資。該公司分離出渠道互動和服務改進對不同客戶群體的收益影響和決定因素、客戶行為忠誠的關鍵驅動因素。這一分析使該公司決定將投資放在網絡和電話這兩個渠道上，這一決策帶來了5000萬～7500萬美元的收益。

核心原則三：基于價值的尺度

美世公司所訪談的大部分企業投資于CRM時有兩個目標：通過提高客戶滿意度增加收益和通過改進銷售流程削減成本。盡管這些都是良好的愿望，但他們很難衡量實施CRM帶來的效益。正如一家金融公司的營銷總裁所說的："很難衡量CRM專門對應的影響，因為現實中存在那么多影響財務績效的其他變量，很難將這種影響分離出來。"

結果，很少有企業能衡量實施CRM的成功程度。他們典型運用的尺度與價值創造沒有什么關系。許多公司考慮將客戶忠誠度作為尺度，而這個標準本身被許多CEO認為是最具挑戰性的。常常有人用客戶保有率代替客戶忠誠度，而這個指標也不能反映出價值創造過程。客戶的購買習慣和偏好因人而異，帶給企業的盈利能力也因人而異。一家客戶保有率高達100%的信用卡公司盈利能力可能比競爭對手差，這可能是因為主要的貸款客戶不是低風險、高流通的持卡人。例如，CapitalOne公司就認識到這是一個機會。通過使用精密復雜的模型識別出高價值的個人并提供優惠的服務條件，CapitalOne在信用卡行業里損耗費用比率最低、賬戶平衡比率最高。

因此，企業目標不應是提高所有客戶的忠誠度，而是要獲取、保有和發展最有價值的客戶。首先要了解獲取和維護客戶的成本和改善客戶聯系所能創造的價值。企業可以制定諸如客戶生命周期價值和客戶層次的投資回報率這樣的尺度，以幫助識別出最有價值的客戶。不要只注意客戶保有率或市場份額這樣的指標，更有效的方法是了解高價值客戶的份額并分析其變化的趨勢。通過與客戶價值增長目標相聯系的尺度，企業就可以有效分析市場趨勢和企業行為對底線的影響情況。

使用正確的價值尺度，可以幫助企業把精力集中在能增加客戶價值的活動和投資上。這些尺度可以將企業面對客戶的努力和內部的努力結合起來。更重要的是，這些尺度應該能告訴所有員工企業目標，能清楚解釋企業流程和未來方向。在CapitalOne，高級經理每周檢查市場結果，規劃下一步行動。如何從客戶那里獲取價值是很清楚的事情。