知識經濟時代，銀行業CRM被賦予了全新的內涵，亦使其體現出與傳統CRM徊然相異的嶄新特征，這是基于電子商務時代對于銀行提高競爭優勢、塑造核心競爭力、提供更切實可行的解決方案的要求而體現出來的：

其一：Convergency(統合性)：銀行的前后端必須統合。前端主要是指多種客戶聯系渠道的整合，客戶通過銀行網點、電話銀行、自助銀行、網絡銀行等各渠道方便無礙地與銀行接觸。后端指的是銀行采用強大的后臺資料分析系統，探索客戶資料并進行深入挖掘，以作為客戶管理的依據。銀行通過后端將客戶一般資料、近期消費趨勢、交易數量和質量等進行綜合分析，得出客戶需要的服務，再通過前端向客戶進行新服務的介紹或交叉銷售，使客戶形成有專職客戶經理貼身服務的良好感覺。

其二：One to one(一對一)：上文所述挪威聯合銀行提出的"由一家銀行變為一百萬家銀行??每個客戶一家銀行"的經營策略就是一對一核心理念的寫照，即將每個客戶作為獨立單元，通過行為追蹤分析發現其行為模式與偏好，以制定相應的應對策略和行銷方案。著名經濟學家汪丁丁所倡導的大規模的個性化定制是一對一的延伸，它適用于金融產品的開發和營銷，即銀行根據差異化競爭戰略、根據客戶類型的劃分來提供差異化服務。這樣所對應的不同客戶類型既體現了“大規模”，又兼顧了“個性化”。一對一的另一個含義在于互動營銷，即銀行既從客戶那里了解他們的需求，又主動去幫助他們“發現”自己的需求，影響他們的選擇。我們知道，網絡銀行在個性化服務方面具有重要優勢，它進一步細化和深化了市場，通過提供多種多樣的業務組合，滿足特定消費者的個體化需求，實現業務增值。但時下國內網絡銀行的用途通常是大眾化營銷，這就使其失去了“一對一“個性化服務的意義。

其三：Real Time(實時性)：網絡時代，銀行客戶快速接受大量金融、消費等領域的訊息，因此他們的偏好也在不斷改變。這就迫使銀行進行24小時全天候不間斷的針對服務，即時調整客戶策略，以期在同業競爭中贏得先機。國內的24小時小時電話銀行和自助銀行只能說是銀行“實時性”的雛形，因為它們不能根據客戶特殊偏好的產生即時調整服務方式，簡言之缺乏互動性和智能性。這就要求銀行提升客戶服務中心的針對性，使它在CRM方面和產品服務推廣渠道方面都具備“實時性”的特征，通過它的即時支援實現前端服務的互動性和智能性。

CRM理念是新經濟條件下銀行再造的一個核心理念，作為一套完整的系統化方案，CRM對于銀行業提出了諸多要求。這些要求折射出面前國內銀行業的叢生弊病。比如網絡銀行在實施過程中，普遍存在客戶所抱怨的種種不合理、不便利的技術設定與服務手段，這正反映了這些網絡銀行在骨子里仍然是“銀行導向”的，距離CRM所要求的真正的“客戶導向”仍然相距甚遠。

與此同時，一些銀行雖然也提倡差別化服務，但其核心理念是以銀行賬戶、客戶交易額度而非客戶類型為標準來區別服務手段和內容的，這就無疑使一些小額儲戶頓生歧視感。凡此種種不僅與CRM的理念格格不入，而且無疑極大地削弱了銀行的核心競爭力并導致潛在客戶的大量流失。CRM要求我們實現對于真正的目標客戶群的辨識、服務和價值挖掘應用，要求銀行建立起全新的業務流程、組織構架與績效評估標準，要求客戶經理擔負起開發大客戶、挖掘大客戶職責與使命，最終提高客戶對銀行的忠誠度。無論從哪一個角度來看，這都將是今后銀行重塑核心競爭力的必由之途。