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從戰(zhàn)略層面思考SCM與CRM的聯(lián)系
企業(yè)根據(jù)各自的戰(zhàn)略在SCM和CRM的天平上設(shè)置不同的砝碼。就好像IBM、Apple和HP不會做第二個Dell，Target或Sears也不可能成為沃爾瑪二世，不同的企業(yè)需要思考自己的客戶關(guān)系網(wǎng)絡(luò)在何處、以及如何與供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)銜接，這是有特異性的戰(zhàn)略問題。在分析問題之前，我們不妨來看看下面的事例。
A先生是快速消費品行業(yè)M公司的CIO，由于越來越難以控制日益增多的供應(yīng)商，因此A先生提議的SCM項目很快得到各部門的積極響應(yīng)。可想而知，項目進展也非常順利，從挑選軟件供應(yīng)商，確定項目組的IT人員到籌集項目資金。最終，項目按照計劃交付使用，萬眾期待的SCM不僅解決了原有的管理難題，也為A先生帶來了聲譽。
同樣，B先生向公司N提交的CRM方案也得到高層大力支持。因為B先生做為公司的新任CIO，其能力是有目共睹的，而且在他以前職業(yè)生涯中，他領(lǐng)導(dǎo)的團隊成功實施了多個CRM項目，積累了豐富的經(jīng)驗。B先生對再次實施CRM同樣信心百倍，他承諾CRM可以使N公司更好的對客戶群細(xì)分，并有針對性的為客戶提供個性化服務(wù)，相比于傳統(tǒng)的服務(wù)方式 ，基于IT技術(shù)的CRM還能為公司節(jié)約大量成本。在其他部門的積極配合下，B先生采用了成熟的軟件產(chǎn)品，改造N公司不合理的流程，最終他再次成功實施CRM，憑借這些，B先生從新任CIO迅速成為N公司里炙手可熱的人物。
如今，A先生和B先生的故事已不算是什么新聞了，從企業(yè)員工的角度看，評價一位CIO的能力，沒有什么比他們能切身感受到SCM、CRM等IT項目帶來的便利更有說服力了。但又滋生了一個新的問題 ，就是到底這些SCM與CRM之間是否有聯(lián)系?如果有又體現(xiàn)在哪里呢?然而，現(xiàn)實中往往是沒有任何聯(lián)系。也就是說，許多公司將兩者并行起來開發(fā)，卻忽視它們之間的聯(lián)系，具體表現(xiàn)在CRM的用戶并未參與系統(tǒng)的設(shè)計和配置，而SCM設(shè)計也完全與CRM脫離，最終導(dǎo)致兩者間“豎井式”的開發(fā)。
在上述例子中，有人提問如何將CRM與公司原有的SCM整合，他顯得非常意外：“我們根本就沒有考慮這些。”而對另一家位于財富排行榜500強的企業(yè)采訪時發(fā)現(xiàn)，他的回答也同樣如此，并且理由是：“我們對供應(yīng)商和客戶的管理方式是完全不同的，因此SCM和CRM間并沒有太大聯(lián)系。”
這些觀點聽起來有些令人難以置信。雖然不少ERP供應(yīng)商宣稱其產(chǎn)品整合了企業(yè)的所有資源，而且也整合了諸如CRM、 SCM以及財務(wù)管理等系統(tǒng)。許多企業(yè)也正是在這樣的宣傳攻勢下投入數(shù)以億計的資金購買其產(chǎn)品，但從直覺上就能判斷，其實對企業(yè)所有流程進行重組以實現(xiàn) ERP，并沒有像重組客戶服務(wù)相關(guān)的流程而實現(xiàn)CRM那么簡單 。
先以Dell的經(jīng)典案例類比分析。做為全球領(lǐng)先的個人電腦生產(chǎn)商，Dell采用的是完全“按訂單生產(chǎn)”的商業(yè)模式，從中可以清晰的看到供應(yīng)和需求兩條鏈之間的融合。而Dell更是把這種注重融合的商業(yè)模式運用到極致， Dell恰到好處的填補了消費者和關(guān)鍵供應(yīng)商之間空白，從價值鏈的角度看，他實現(xiàn)了增值也獲得了豐厚的利益回報。但如果Dell像前面幾家公司那樣完全隔離CRM和SCM，結(jié)果又將會如何呢?答案是不言自喻的。因此，要實現(xiàn)類似Dell“按訂單生產(chǎn)”的商業(yè)模式，企業(yè)必須打造一條整合供應(yīng)商和客戶的供應(yīng)鏈，也就是在Dell的字典中，SCM已經(jīng)延伸到最終的消費者，與CRM共生共存。
雖然 “Dell模式”并不一定適合所有企業(yè)，但是如果再拿同樣成功的“沃爾瑪模式”來比較的話，那么也許世界上沒有哪一家零售企業(yè)可以好像沃爾瑪那樣成功，管理如此品種繁多的商品而要保持有條不紊的確是一件很困難的事情。然而，沃爾瑪?shù)?A style="FONT-SIZE: 14px; COLOR: #0000ff; TEXT-DECORATION: none" target=_blank>供應(yīng)鏈管理卻受到某些分析師和競爭對手的質(zhì)疑，如果你在沃爾瑪超市里逛一圈就會明白其中原因。因為，在沃爾瑪超市中隨處可見的“天天低價”廣告牌，表面上看與CRM中獲得更多客戶價值相矛盾。但事實上，沃爾瑪?shù)牡蛢r策略正是CRM的核心，與前面的“按訂單生產(chǎn)”不同，以“價格”取勝是沃爾瑪所有IT投資和基礎(chǔ)架構(gòu)的最終目標(biāo)。
通過前面的例子我們可以得知，依賴IT技術(shù)能夠成功的創(chuàng)造或是改變企業(yè)原有的商業(yè)模式，所以，CIO也應(yīng)當(dāng)考慮組織中哪些地方可以利用IT技術(shù)創(chuàng)造價值，或是哪些地方已經(jīng)利用IT使能器創(chuàng)造了價值。從戰(zhàn)略的高度思考問題，就可以最大限度地避免了前面孤立地思考不同IT項目的實施，在SCM與CRM之間架起一座橋梁。換言之，這種做法是以犧牲部分CRM的作用來降低SCM的運營成本，如果減少的SCM成本大于因不能及時響應(yīng)客戶而額外付出的成本，這種做法是有效的。
反之，如果某企業(yè)決定對其大客戶提供一些獎勵， 如在CRM中提供定制化的產(chǎn)品或服務(wù)，但是從SCM的角度看，只有極少數(shù)供應(yīng)商愿意為這種定制化產(chǎn)品進行JIT的生產(chǎn)，因為這樣可能影響到他們與上游供應(yīng)商間的關(guān)系。也就是說，當(dāng)企業(yè)對CRM進行優(yōu)化時很有可能會影響到SCM的效率，反之亦然。所以，類似的戰(zhàn)略決策必須綜合分析SCM和CRM間的關(guān)系，兩者間的替代效應(yīng)使得對其中一方有利的決策可能是整體最差的，但有時卻是恰好相反的。而CIO在整個決策過程中扮演了重要角色，他不僅需要從戰(zhàn)略的高度參與決策， 而且他還要從IT技術(shù)的角度確保戰(zhàn)略的執(zhí)行，也就是無論最終決策如何，他要考慮IT基礎(chǔ)架構(gòu)是否足夠健壯以適應(yīng)決策執(zhí)行帶來的變化。
這是第一步然后就得權(quán)衡兩者間的利益分配。 如沃爾瑪模式和Dell模式中對SCM和CRM就各有不同的側(cè)重點，但如果你是Target，或是 GM、Ford、Toyata呢 這些情況下，答案可以是多個的。因為最終企業(yè)根據(jù)各自的戰(zhàn)略在SCM和CRM的天平上設(shè)置不同的砝碼。如同IBM、Apple和HP不會做第二個Dell，Target或Sears也不可能成為沃爾瑪二世，不同的企業(yè)需要思考自己的客戶關(guān)系網(wǎng)絡(luò)在何處、以及如何與供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)銜接，這是有特異性的戰(zhàn)略問題。 解決這樣的特異性問題，是可以使企業(yè)擁有獨有商業(yè)模式的關(guān)鍵。
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