據國外調查機構研究表明，CRM在國外的實施成功率在30%左右，換句話說就是有70%的項目都是不成功的，造成這種現象的原因是多方面的，其中有很多失敗是完全可以避免的。究竟什么才是CRM成功實施的標準，如何才能提升實施的成功率呢?通過幾百家客戶的成功實施和案例實踐，總結出了以下幾個方面的主要因素，以供企業參考。

一步到位還是循序漸進?

CRM建設是一個長期的管理工程，項目的成功與否要看項目當初確立的目標是否合理。過去，對于企業管理者而言，當然希望CRM系統經過實施上線，很快就能見到效果—銷售量能直線上升，人員能力快速加強，利潤率大幅提升等等等等;企業需求有很多，分支機構有很多，人員有很多，問題有很多，怎么辦?

經過多年的研究和實踐，我們建議企業的管理者在上馬CRM系統之初，不要將目標設定得過高，而是應該通過分期、分步驟來實現，包括對系統的應用也是一個逐步加深的過程，系統實施初期，我們需要從所有可預見的問題中找出最關鍵的問題，放在初期解決;次要的問題隨著系統的應用程度的深入，企業的發展，CRM供應商的發展進步以及系統的持續升級分布實現：

首先，從CRM的應用層面考慮，分為三個層次：

第一個層次是通過CRM系統的實施在企業中樹立“以客戶為中心”的管理理念。實現“以客戶為中心”的信息整合，也就是將過去散落在不同部門、業務環節或員工個人手中的客戶靜態信息和動態信息整合到一起，完成企業化的客戶資源管理。這是企業必須要邁出的一步，做到這一點才能談其它應用。要做到這點非常難，因為信息隨時在變，信息的第一利用人、第一獲取人等都不固定，需要支持多角度的查詢檢索條件等，這通常需要借助CRM系統中相對固化的采集和匯總方式來進行。

第二個層次在客戶信息整合的基礎上建立各部門協同配合的工作流程管理。在企業內部完善“以客戶為中心”的精細業務規則，通過這個階段的實現，可以幫助企業提高協同工作的效率，加快客戶的響應速度，提升企業整體運營的戰斗力，這個流程的優化能夠減少現階段不必要的冗余的工作環節，甚至可以優化某些重復性、事務性的工作崗位。

第三個層次是利用上述信息完成“以客戶為中心”的決策分析，把過去很難提煉出來的業務信息進行深加工處理，幫助企業更多的依靠數據說話，對業務從結果性的分析過渡到過程與結果并重的分析，比如根據客戶的價值體系和購買特征的變化來制定合理的銷售服務策略，從而達到CRM應用的高級目標。如果企業在選擇CRM的時候就比較清楚地了解每一步深化應用的條件，設定合理的預期，就能夠更好地從企業的管理現狀出發，改善客戶管理中最迫切也最容易成功的環節，這樣企業上下可以在每個階段都看到實施的明顯效果，用成果來推動進一步的應用，實踐證明，這樣的實施就很容易成功。

其次，從CRM系統部署方面，提出如下建議：

由于系統實施完畢上線后，需要經歷一段時間的試運行和磨合期;在這段時間內，系統的應用人員會反饋發現的相關問題，公司的系統管理部門會進行必要的調整，保證系統的穩定、良好、持續運行;

所以，對于一些大型企業，特別是擁有眾多分支機構和大量的業務人員的企業，如果系統上線開始就涉及所有區域部門和人員，公司系統管理部門則會面臨無法有效管控范圍過大的系統覆蓋領域的局面，系統的有效推進也很難保證，從而會給整體項目的成功率造成一定的影響;

我們建議中大型企業CRM系統的實施，在區域人員推廣過程中，也應該遵循“循序漸進”的原則：首先應該選擇重點業務區域和部門(如：總部機構)進行系統部署和試運行，經過一段時間的系統應用，不斷發現問題、分析問題和解決問題;待系統應用相對成熟和穩定后，逐步將系統推廣至次重點區域和其他區域，最終普及到所有部門和人員，從而保證項目的成功率。

同時，由于建議初期CRM系統的部署放在重點區域和部門(如：業務總部)進行，所以系統網絡環境也可以先置于總部局域網內，進行系統的內部調整和測試，待系統相對穩定、成熟后，再推廣至其他區域時，可以將系統接入公網，外地分支機構，外地辦公人員通過Internet即可隨時訪問公司系統，實現工作協同和資源共享。