企業根據各自的戰略在SCM和CRM的天平上設置不同的砝碼。如同IBM、Apple和HP不會做第二個Dell，Target或Sears也不可能成為沃爾瑪二世，不同的企業需要思考自己的客戶關系網絡在何處、以及如何與供應鏈網絡銜接，這是有特異性的戰略問題。

一、兩則CIO的故事

A先生是快速消費品行業M公司的CIO，由于越來越難以控制日益增多的供應商，因此A先生提議的SCM項目很快得到各部門的積極響應。可想而知，項目進展也非常順利，從挑選軟件供應商，確定項目組的IT人員到籌集項目資金。最終，項目按照計劃交付使用，萬眾期待的SCM不僅解決了原有的管理難題，也為A先生帶來了聲譽。

類似地，B先生向公司N提交的CRM方案也得到高層大力支持。因為B先生做為公司的新任CIO，其能力是有目共睹的，而且在他以前職業生涯中，他領導的團隊成功實施了多個CRM項目，積累了豐富的經驗。B先生對再次實施CRM同樣信心百倍，他承諾CRM可以使N公司更好的對客戶群細分，并有針對性的為客戶提供個性化服務，與傳統的服務方式相比，基于IT技術的CRM還能為公司節約大量成本。在其他部門的積極配合下，B先生采用了成熟的軟件產品，改造N公司不合理的流程，最終，他也不負眾望再次成功實施CRM，憑借這些，B先生從新任CIO迅速成為N公司里炙手可熱的人物。

A先生和B先生的故事如今已不算什么新聞，從企業員工的角度看，評價一位CIO的能力，沒有什么比他們能切身感受到SCM、CRM等IT項目帶來的便利更有說服力了。然而，新的問題是：這些SCM與CRM之間是否有聯系呢?如果有又體現在哪里呢?遺憾的是，現實中往往是：沒有任何聯系。換句話說，許多公司將兩者并行起來開發，卻忽視它們之間的聯系，具體表現在CRM的用戶并未參與系統的設計和配置，而SCM設計也完全與CRM脫離，最終導致兩者間“豎井式”的開發。