“虛擬經營”和“喝酒模式”
不論是“設計主導”還是“服裝巨人”，但是雅戈爾和美特斯邦威卻都遇上過同樣棘手的問題—庫存，短缺經濟完全過去后，服裝市場在向買方市場轉移后，服裝行業的市場特點開始表現出來，市場需求跟著季節和時尚的變化迅速變化，服裝行業傳統的看樣訂貨是這樣的，先由下由的特許加盟店或直營店訂貨，總部才能去生產，從備料、生產到配送一個流程下來往往要70天，這時候旺季已經過去了。而服裝行業傳統的物流模式又是這樣的，加工廠生產出來的貨物發送到公司的物料中心，然后再向全國的各個配送中心或分公司配發。而在每個倉庫或物流中心都會有周轉庫存，也就是說如果只有一件貨，可能為了這一件貨要備5件貨品。這下龐大的庫存就拖跨了服裝企業。
一個“皮包公司”和一個“服裝巨人”，他們是如何解決這個面對和解決這個問題的呢？
美特斯邦威的特許加盟店雖然是自負盈虧的法人實體，可是庫存積壓在渠道里，堵塞的渠道就再也不會向總部進貨了，1993年到1997年因為連鎖店“不連鎖”信息不暢帶來的庫存問題，一度讓美特斯邦威的“皮包公司”模式經受了最痛苦的考驗。
1995年進入美特斯邦威市場信息部的王泉庚主要工作是搜集公司銷售部門和服裝市場的各種信息，一個簡單的倉庫信息管理系統曾經讓美特斯邦威數量急劇增加的產品品種在財務、倉儲、運輸和銷售等各種報表上重新回歸簡單和規范。從此，美特斯邦威開始了用IT探索商業模式改革之路。之所以會形成庫存，就是因為總公司和特許加盟店之間的信息不暢和反應過慢，王泉庚很快認識到了這個關系公司前途的本質問題，1997年3月，王泉庚開始在這專賣店開始推廣使用收銀系統。慢慢地從收銀系統上升到業務系統、管理系統，到1999年，美特斯邦威在全國開了三、四百個店了，每個店的都在這套連鎖信息管理系統之下。
這套簡單的系統解決了專賣店報表信息不通暢、不及時的問題，也使美特斯邦威度過了這段最艱難的時期。
E化了專賣店之后，美特斯邦威看到了自己和生產廠之間的反應也要加快，生產環節占去了從訂單到服裝上市環節的最長一段時間，美特斯邦威開始自己花錢給加工廠上ERP，先在幾個重點廠試驗后就全面推廣，生產廠上了ERP之后，美特斯邦威隨時了解到工廠的生產進度，大大降低了原來信息不透明時的風險。許多人開始都不理解，為什么美特斯邦威要花自己的錢為加工廠和代理信息化！其實如果沒有連接上下游的系統，美特斯邦威可能早就因為庫存和反應過慢在競爭中死掉了。
現在美特斯邦威的信息系統有三部分組成，加工廠的ERP、內部的管理系統和專賣店的信息系統，三個系統打通之后一個“虛擬企業”就出現了，在總部的40多個人指揮這種個龐大的“虛擬企業”。代理通過電子商務網站向美特斯邦威定貨，美特斯邦威在通過系統向工廠定貨，總部的計劃管理處和市場部指揮著整條供應鏈。計劃管理處清楚每個各個專賣店的銷售情況，并根據這些數字隨時變更生產訂單，同時市場部門不斷優化這些數字。
可以說用信息系統連接上下游，形成“虛擬經營”是美特斯邦威成功地在8年增長300倍的核心競爭力之一，用信息系統和合理的物流體系管理整個供應鏈的庫存使美特斯邦威避開了巨大的市場風險。
美特斯邦威用IT系統成功地管理了供應鏈，形成了“虛擬企業”。而雅戈爾在用資本整合上下游之后，卻因為過長的供應鏈信息不暢給發展帶來了極大的壓力。