[編者按]當不成熟的咨詢公司與不成熟的企業用戶相遇時，什么故事都有可能發生，特別是“項目延期，而且一拖再拖”這樣的經典問題。
這是一個曲折離奇但又真實的項目實施故事。它的精彩之處在于五位信息化專家，在對這一案例進行點評后，觀點分為對立兩派：一方認為主要責任在用戶方領導不力；而另一方則認為咨詢方水平有限。
你的意見如何呢?支持哪一方的觀點呢？還是又有新的想法。歡迎參與點評。
[案例]
命運多舛的SCM項目
總算要獨擋一面了，而且還是一個非常理想的用戶！一被老板指定為溫州越華制衣有限公司（以下簡稱：溫州越華）的SCM項目負責人，王群剛就忍不住在走廊里給女朋友打電話，報告這個好消息。在康力斯咨詢公司兩年了，雖然也算身經百戰，但王群剛卻一直是以助理的身份出現在用戶面前，成為“項目負責人”是他2006年的第一目標。沒想到剛到2月份，老板就委以重任。
兩個月前就聽售前顧問張云說起這個客戶：服裝企業，規模不大，年營收6000萬左右，按訂單生產，80%的訂單來自國外。溫州老板，家族式管理，膽子大，舍得投入，最難的是總經理對這個項目非常重視。近年來，服裝行業競爭激烈，報喜鳥、美特斯邦威、森達、海瀾的信息化建設如火如荼，近在眼前的成功案例極大刺激了愛跟風的溫州企業，康力斯這兩年就沒少接服裝行業的單子。2005年下半年，王群剛還參與溫州立派服裝的CRM項目，所以對服裝行業也算輕車熟路。
這次項目雖然不大，只有100多萬，但王群剛下定決心一定要把這個項目做得漂漂亮亮，成為自己咨詢顧問生涯的開山之作。天時、地利、人和，這不是天賜良機嗎？
順利開局
春節剛過，王群剛就和張云直奔溫州。調研，總體需求分析，項目計劃，忙碌而興奮。
半個月下來，王群剛和溫州越華的高層也熟悉起來，總經理、制造經理、財務經理、物流經理在一起開了兩次碰頭會，大家對很多基本問題達成一致。客戶希望的供應鏈管理，其核心是一套訂單系統，從接到訂單之前的技術樣品或者咨詢、報價、議價開始，以海外客戶為核心，以訂單驅動為主線，通過業務訂單這個火車頭拉動企業的采購、倉庫、生產、車間、出運整個流程。當然，鑒于溫州越華的基礎管理比較薄弱，整個項目分階段進行非常必要，第一階段先完成報價系統。
越華總經理張悅華非常重視這個項目，逢會便說信息化，每次見到王群剛都叫“王老師”而不像別人一樣叫他“小王”，向別人介紹王群剛的時候總不忘加上一句“這是信息化專家”，搞的王群剛怪不好意思的，心里卻美滋滋的，暗想：“民營企業就是實在，好相處，有了這樣的一把手，這個項目肯定行。”
從技術的角度看，這個項目確實不難?？盗λ管浖旧硪呀浐艹墒炝?，再針對越華的一些特殊需求進行個性化的開發，應該會很順利渡過第一階段。所以當張悅華和王群剛要求7月1日報價系統上線時，王群剛感覺問題不大，但為了保險起見，還是建議改為7月31日上線。張悅華也沒有太堅持，就答應了。之后，張悅華就飛往歐洲再沒露面。
4月初，由財務經理張悅然代表溫州越華與康力斯簽訂服務協議，項目金額150萬。協議簽訂的同時，王群剛還幫助客戶組建了一個簡單精干的信息化項目組：包括總經理張悅華、財務經理張悅然、物流經理周運城兼任項目經理、制造經理李剛以及銷售經理張曉菡。當然總經理只是掛名組長，財務經理、物流經理才是主力干將，這種現象也很常見。
項目進展到目前為止非常順利，王群剛本以為會這樣順風順水的做下去，但沒想到項目進程中出的事情實在是……