2002年，默洛尼表面的平靜掩飾內(nèi)部正在經(jīng)歷的一場(chǎng)動(dòng)蕩。7月，集團(tuán)內(nèi)部宣布由于潔具和空調(diào)業(yè)務(wù)的嚴(yán)重虧損，公司內(nèi)部將做相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整，這兩塊業(yè)務(wù)將被賣(mài)掉，轉(zhuǎn)而將注意力集中于熱水器和壁掛爐這兩項(xiàng)產(chǎn)品。另一條壞消息來(lái)自年底國(guó)家統(tǒng)計(jì)局的一項(xiàng)調(diào)查：海爾在電熱水器市場(chǎng)取得12．08％的分額，首次超越“阿里斯頓”，而“阿里斯頓”該年的分額是10．03％。彭元華告訴記者，“雖然海爾是我們最大的敵人，卻不是最可怕的敵人，因?yàn)槲覀兒秃栐诋a(chǎn)品質(zhì)量和定位不同，海爾主要依靠?jī)r(jià)格戰(zhàn)和超強(qiáng)的市場(chǎng)滲透能力，網(wǎng)點(diǎn)廣泛。海爾很多產(chǎn)品都有協(xié)同效應(yīng)。對(duì)我們而言，最危險(xiǎn)的可能是O．A．史密斯，開(kāi)始這只是區(qū)域性的公司。在這一兩年增長(zhǎng)非常快，最近營(yíng)業(yè)額已經(jīng)與默洛尼不相上下了。”

2003年1月，默洛尼高層會(huì)議不斷，而討論的重點(diǎn)卻始終是一個(gè)話(huà)題：究竟是哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題？未來(lái)我們的優(yōu)勢(shì)在哪里？銷(xiāo)售總監(jiān)單大光向記者表示，表面上看默洛尼很多環(huán)節(jié)都存在問(wèn)題，但其實(shí)都可以最終歸結(jié)為渠道的問(wèn)題。默洛尼是需求導(dǎo)向型的企業(yè)，長(zhǎng)期依賴(lài)總部—經(jīng)銷(xiāo)商—分銷(xiāo)商—終端的業(yè)務(wù)模式，這種銷(xiāo)售模式占整個(gè)銷(xiāo)售總量的90％以上，而直營(yíng)僅占10％左右。在這樣的模式下，經(jīng)銷(xiāo)商協(xié)作企業(yè)完成物流、配送與零售商的結(jié)算，但是讓經(jīng)銷(xiāo)商做事要給經(jīng)銷(xiāo)商很高的折扣。因?yàn)橄鄬?duì)于大家電而言，小家電的利潤(rùn)率較高。但現(xiàn)在原材料漲價(jià)，制造業(yè)同類(lèi)產(chǎn)品的廠商，價(jià)格越來(lái)越低，利潤(rùn)已經(jīng)是逐年下降，經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)這些變化視若無(wú)睹，依然要求較高的折扣率。折扣率一塊已成為默洛尼沉重的負(fù)擔(dān)。

而財(cái)務(wù)總監(jiān)朱紅根認(rèn)為，每年的促銷(xiāo)費(fèi)用和促銷(xiāo)員的工資是一個(gè)非常龐大的數(shù)字，現(xiàn)在的信息系統(tǒng)連一個(gè)銷(xiāo)售人員是否存在都無(wú)法掌控，所以在財(cái)務(wù)管理管理方面很難做到及時(shí)的監(jiān)控。目前的促銷(xiāo)管理，是一個(gè)大的黑洞，因?yàn)楹茈y判斷大的促銷(xiāo)活動(dòng)、廣告、一些措施取得了哪些成效，這些活動(dòng)投入巨大，但是效果難以判斷。

2003年2月，就在默洛尼正在被“并發(fā)癥”折磨時(shí)，其對(duì)手O．A．史密斯高調(diào)宣布對(duì)渠道進(jìn)行整理。內(nèi)憂(yōu)外患中，默洛尼的改革方案終于敲定。單大光告訴記者，小家電行業(yè)未來(lái)的渠道發(fā)展有四個(gè)趨勢(shì)：一．由金字塔向“扁平化”方向發(fā)展。銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)越開(kāi)越多，中間層級(jí)越來(lái)越少，這樣有利于廠商的鋪量。二．以總經(jīng)銷(xiāo)商為中心變成了以終端為中心，所有的大小家電都一樣。以終端為網(wǎng)點(diǎn)，對(duì)廠商的利潤(rùn)空間會(huì)有所提高。三．渠道建設(shè)伙伴關(guān)系由以前單純的交易關(guān)系向“伙伴型”轉(zhuǎn)變。原來(lái)純粹是交易的關(guān)系，現(xiàn)在越來(lái)越傾向合作。四．家電的渠道由大城市向中小城市或者鄉(xiāng)村轉(zhuǎn)移。

而默洛尼最終的改革方案圍繞上述趨勢(shì)，分兩個(gè)部分：渠道方面，將直營(yíng)和零售提高到70％；實(shí)行“利潤(rùn)中心制”，將會(huì)把外地的銷(xiāo)售組織變成一個(gè)個(gè)利潤(rùn)中心，以利潤(rùn)中心來(lái)考核一個(gè)“銷(xiāo)售組織”，業(yè)績(jī)考核將是一個(gè)非常重要的部分。

僅僅過(guò)去了兩個(gè)月，從業(yè)務(wù)部門(mén)和各銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)反饋的信息顯示，上述方案根本無(wú)法落實(shí)。一時(shí)間，各種抱怨接踵而來(lái)，而矛頭的焦點(diǎn)直指其IT部門(mén)。

1999年進(jìn)入默洛尼的彭元華，此時(shí)已是核心技術(shù)和物流經(jīng)理了。“作為集業(yè)務(wù)與IT于一體的角色，我倍感壓力。”但他很快發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題的癥結(jié)：默洛尼的業(yè)務(wù)過(guò)于依賴(lài)BPCS，而B(niǎo)PCS能理順的僅僅是企業(yè)內(nèi)部的管理，比如訂單、庫(kù)存這樣的交易處理。但是很多外部的協(xié)同處理、服務(wù)、費(fèi)用，ERP是不能處理的。尤其是ERP的訂單管理較適合“大批量，小頻率”的渠道模式，當(dāng)直營(yíng)模式占上風(fēng)時(shí)，ERP的訂單管理可能面臨失效的風(fēng)險(xiǎn)。