其次，由于各部門的部門目標和利益都要服務(wù)于企業(yè)整體供應鏈效益這個大的目標之下，管理人員需要重新制定業(yè)務(wù)部門的關(guān)鍵績效指標，來以一個新的高度考核部門的績效，也通過利益杠桿規(guī)范各部門的工作，并督促部門領(lǐng)導以整體的眼光配合好供應鏈管理所需的每一項工作。更進一步，企業(yè)要設(shè)計一個合理的管理流程甚至重新建筑一個組織架構(gòu)，保證供應鏈的先進模式能夠在企業(yè)中充分發(fā)揮并落在實處。

前面概括了供應鏈管理的工作原理和為企業(yè)帶來的收益。如同每一個IT系統(tǒng)一樣，供應鏈管理在中國的經(jīng)濟和文化背景下，對于目前國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，需要有一些調(diào)整才能最大限度地發(fā)揮它的優(yōu)勢。具體體現(xiàn)在以下幾個方面。

第一，目前許多國內(nèi)企業(yè)屬于高成長型發(fā)展階段，即在成長期的初始階段。企業(yè)的運營目標是迅速增加市場份額，增加營收。而供應鏈管理的最根本的目標是通過優(yōu)化供應鏈計劃而保證產(chǎn)品質(zhì)量和工期，最終提升客戶滿意度，提升服務(wù)水平和市場競爭力。因此國內(nèi)部分企業(yè)目前的運營目標與供應鏈管理的目標可能會有些沖突。

一個簡單的例子，企業(yè)收到訂單時，在國外需要做理性的分析是否能滿足客戶的要求，由于供應鏈管理會根據(jù)工廠的產(chǎn)能和物料采購成本等綜合因素測算每個訂單的交期，如果嚴重拖期企業(yè)寧可不做；而在國內(nèi)某些企業(yè)可能不會這樣輕易丟單，即使供應鏈提供了分析結(jié)果表明嚴重拖期，企業(yè)也還是會硬性接單，造成客戶滿意度不高?；蛘郀奚麧櫬识非笥残缘氖袌龇蓊~指標。當然，這一方面也是大環(huán)境所造成的，消費方的消費習慣也部分的導致了制造商的這種選擇。

國外企業(yè)的消費習慣是重視服務(wù)，要求制造商提前期短，守承諾，否則會轉(zhuǎn)向其他貨源購買。而國內(nèi)各行業(yè)往往對價格非常敏感，對于交期及訂單的其他方面有所背離相對來說可以承受。因此制造商在滿足客戶需求時造成偏移。

在這種狀況下，國內(nèi)實施供應鏈管理以前，要重新審視企業(yè)的運營目標，找到在現(xiàn)行階段的中間路線，為供應鏈管理的實施鋪平道路。而且要確立循序漸進的原則，不要一步到位，依靠供應鏈管理提高核心服務(wù)質(zhì)量，然后以點及面。

SCM業(yè)務(wù)流程概覽

按照時間的粗細度，計劃可以分為戰(zhàn)略(一般以年或幾年來考慮)，策略(月或周)和運營(周或天)層面。在戰(zhàn)略層面可以考慮整個企業(yè)長期的產(chǎn)能的計劃，對需求的引導和管理，以及銷售和運營的總體計劃在策略層面可以考慮企業(yè)的中期產(chǎn)能計劃，庫存計劃，需求計劃；在運營層面可以考慮近期的需求，產(chǎn)能，并生成主計劃，指導進一步的工廠計劃，并用于詢單和訂單的應答。

第二，在實施供應鏈過程中存在一些“非標”的因素造成系統(tǒng)效果不明顯。

基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的采集，如生產(chǎn)參數(shù)、生產(chǎn)周期、庫存、交付周期等方面，積累的時間和數(shù)據(jù)應該越全面越準確越好。否則，系統(tǒng)就不能正確反映供應鏈的現(xiàn)實形態(tài)，從而無從考證在價值鏈的哪個環(huán)節(jié)存在瓶頸，也就無從優(yōu)化。從這個角度說，信息化基礎(chǔ)比較好，比如已經(jīng)多年通過ERP把各部門的信息收集管理得初具規(guī)范，把進銷存的流程管理得比較規(guī)范，有利于供應鏈管理的成功。如果沒有有效的數(shù)據(jù)作支撐，之后的一切方案都將是空談而沒有實效。

而通過各種情景模擬，在事前就可以知道各種市場情況發(fā)生時對企業(yè)的具體影響(如庫存，利潤等等)，以及企業(yè)應該如何面對。