執行概述

作為全球10大汽車供應商之一，TRW Automotive在不斷努力改進其所有方面的業務。2003年，TRW的董事會決定將實現客戶需求與公司有效供給之間的平衡作為關鍵戰略目標。為了實現這個目標，高級管理層選出物流、原材料管理、采購和信息系統開展了一場富有挑戰性的遍及整個公司的運動。

挑戰。通過一系列收購，TRW發現自已擁有了一個由許多企業資源規劃(ERP)系統、大量協議以及手工和自動流程所組成的供應鏈。它的采購工作包含數以千計的供應商和數以萬計的零部件號，而這些零部件號又在各種不同的ERP系統實行非集中式管理。

解決方案。運營部提出的業務需求是將單一、簡化的B2B供應鏈可視化解決方案集成到世界各地的工廠之中。在經過全面評估之后，TRW選擇了Infor，因為Infor對汽車工業和相關技術有著深入的理解。Infor和TRW一起實施SupplyWEB，為TRW提供全面的工具包來管理該公司的供應鏈，并向精益制造邁出了一大步。

實施。TRW充滿挑戰的實施計劃包括在18個月的時間內使80家工廠改用SupplyWEB。在某些階段，同時實施的工廠最多會達到17家。

在整個項目中，SupplyWEB會自動生成成績報告，以便跟蹤項目進度。通過這些報告使項目負責人可以監控并督促工廠提供真正的、基準業務決定因素。每個參與項目的人都可以訪問到來自SupplyWEB的同樣的最新精確數據。

結果。今天，大約有80家遍布北美和歐洲的TRW工廠、3,800個供應商和60,000個零部件號是通過SupplyWEB來管理的。可衡量的收益。利用SupplyWEB，TRW縮短了庫存時間、減少了絕對庫存并降低了額外運費，從而在9個月之內實現了項目投資回收。另外，TRW還對業務過程進行了重大改變，引入了針對供應管理的外拉方針和精益制造技術。

I、快照:在實施SupplyWEB之前的TRW

像其它汽車供應商一樣，TRW受到了不斷消減成本的壓力。更有效地利用流動資金是保持成功的關鍵。到目前為止，它一直致力于降低庫存維護成本，并與供應商一起開展創造性的試驗。TRW嘗試了在一個點上接受其供應商的交貨。同時，TRW在其工廠內推行了精益制造方針。早期指標顯示，如果這些方針在整個企業內實施，那么就可以實現巨大的節省。

TRW是一家近年來通過收購而迅速成長起來的分散型企業。每次新收購都會帶來不同的采購習慣。由于缺乏統一的標準系統或沒有工具來管理它，所以這會使采購工作變復雜。它包含大量的流程、協議、“連接器”、數據格式和軟件應用程序，而軟件應用程序又連接了由TRW信息系統小組所維護的幾十個不同的企業資源規劃(ERP)系統。

同時，TRW的很多供應商并不利用電子通信方式(例如電子數據交換，EDI)或互聯網來管理原材料轉移。

信息系統小組已開始引入基于互聯網的采購系統來解決這些問題。雖然這些有限的實踐已強化了信心，即這種類型的技術有助于簡化TRW的供應鏈，但是，若要避免進一步分割部件補給過程，IS、物流和采購之間還必須建立緊密的合作關系。

由TRW的COO牽頭的聯合工作組決定暫停各種試驗。接下來的任務將不再是許多毫無關系的技術項目，而是一場遍布整個企業的運動。

II.實施SupplyWEB

TRW的供應可視化工作組特別喜歡某個供應鏈管理供應商的功能，這個供應商就是基地設在亞特蘭大的Infor。在汽車供應鏈行業處于有力地位的Infor擁用豐富的行業知識，它的產品特別適用，而且它在支持和服務方面的聲譽也是無與倫比的。但是，在最初的評估中，Infor提供了一種傳統的完整系統實施方式，而不是針對其產品的托管服務模型。這被認為是一種重大缺點，并幾乎使Infor喪失候選資格。Infor后來向TRW提供了創新的解決方案，即與第三方IS服務伙伴合作，由后來操作它的SupplyWEB軟件。Infor可以向TRW提供完全托管的ASP環境;基于這個模型，TRW慢慢接受了SupplyWEB。

　　III.快速、受控、成功的實施

在所有東西都準備好之后，Infor和TRW現在可以制訂充滿挑戰的實施計劃了。在該項目中，每個月最多會有17家工廠上線。每家參與的工廠都會獲得它必須達到的、非常清晰的、基于業務的績效衡量標準。每家工廠的績效都會根據每個零部件號的最小/最大庫存范圍以及其它的詳細衡量標準而獲得不滿意、一般或實現目標的評級。

Infor對于TRW項目的高層領導支持給出了最高的評級，其中包括它的全球和歐洲高級主管。在項目開始后的2個月內就提供了兩個ERP接口，這使得69家TRW工廠可以將它們的SAP和QAD ERP系統接入SupplyWEB。