歷史見證著萬物的成長。

經歷了220年，“童涵春”的招牌依然飛揚在上海每一個熱鬧的街口，沉淀在每個上海人的心里。

然而，對于上海童涵春堂藥業連鎖經營有限公司（以下簡稱“童涵春”）來說，悠長的品牌歷史既是一種前進的動力，也是一種更大的壓力。當信息技術的社會革命迎面撲來的時候，童涵春面臨著兩種選擇：死亡或是重生。

然而，在童涵春艱難的重生之路上，為何與“牽手”一年的上海訊博軟件（以下簡稱“訊博”）悄無聲息地“分手”？又是如何與上海立成軟件研究所（以下簡稱“立成”）曲折地走向新生？這一切，當《IT時代周刊》記者與當年的項目組成員深入交談后，歷史的面紗才慢慢揭開。

急熬良藥

時間追溯到2002年3月2日，對所有醫藥連鎖行業來說，這是充滿壓力的一天。童涵春、蔡同德、雷允上和胡慶余堂等百年老店一下子面臨著生死抉擇。

“不達標就死亡，藥店絕對不可以小富即安！”上海藥品監督局局長王龍興在這天向上海全市的藥店下達死命令：所有藥店今年年底前必須達到“雙P（GSP和GMP）”的標準，否則淘汰出局。到2003年底仍然達不到“雙P”標準的藥店，要么轉為OTC藥柜，要么采用加盟、兼并等形式進行重組。

這個消息在童涵春引起了不小的震蕩。童涵春的“涵春”兩字，本身的含義是“永葆青春”。可是作為一家老字號，和許多醫藥同行一樣，童涵春的日常工作流程卻并不“青春”。由于商品編碼無規律，從幾萬種商品中查找某一種產品所費的時間和精力極大。另外，連鎖業務流程上，醫藥產品從制藥廠發貨給批發站，批發站再將貨發給連鎖店。相應的資金流動方向則相反：連鎖店將產品全部或部分賣出后與批發站結款，批發站收款后再與廠家結算。退貨又是與此相反的過程。這種復雜的處理流程是手工操作很難勝任的。

最讓他們擔心的是，“雙P”標準。GSP的意義其實就是藥品從生產出來到顧客手里這整個銷售過程的一個管理，萬一藥品出了問題，要能夠追溯，出問題的藥品到底在批發商那里，在配售中心那里，在商店里，還是在客戶手里，手工根本沒有辦法管理。也就是說，不上信息化，根本不可能通過這個認證。

這樣緊急情況下，童涵春匆匆選擇了當時正找上門的訊博。“我們時間很緊，特別是處理GSP認證的時間非常緊迫。”童涵春計算機中心一位技術人員的話證實了這個說法，“訊博在醫藥行業做過一些成功的系統，而且完成時間都比較快，我們有參照坐標，而且，他們的報價也比較合適。”

與此同時，訊博剛開始參與項目的時候是非常欣喜的，畢竟他們手拉著的是上海童涵春堂藥業股份有限公司的全資子公司，擁有著創始于乾隆四十八年（公元一七八三年）的“童涵春堂”品牌，總體年銷售1.8億，年創利800余萬元，在上海灘頗負盛名的老字號連鎖藥房。

2002年5月10日，雙方簽定了合作協議，由訊博提供GSP供應鏈管理系統（InfoPro-SCM），這個系統可管理商業流通企業的所有進貨、銷售、庫存配置、倉庫業務以及業務中涉及到的應收/付款、貨物出入庫情況，收開發票情況等，并可提供豐富的統計查詢功能，使企業各級管理者及時掌握相關信息，做出相應決策。

看起來，這正是童涵春需要的。

愁對頑疾

2002年6月，訊博正式開始了與童涵春的項目實施。訊博憑著自己在醫藥行業信息化的經驗，很快為童涵春打造了一套系統。

“上這個系統當時我們用了一個升級的版本，在里面加入了一些新的控件，為的是更規范，使他們的管理更加清晰。但是上去之后發現和他們的理念不是太符合。”訊博一位負責人透露，“一直以來他們的管理都是很老的，這導致我們的上去以后，很多控制點都出現了問題。”

歷史的傷痛一旦揭開，記憶則如傾瀉的閘門。

以前訊博做的連鎖公司一般沒有自己的藥廠，而童涵春有自己的中藥飲片廠，有自己的庫存，這些是需要系統調控的。訊博所謂加入的新控件就是針對這個的，但是這樣一來，他們的多控制點就控制不好了。訊博是在做一個模板，童涵春不得不在管理上痛苦地適應，這樣突如其來的變化讓很多人難以適應，內部管理人員感覺情況反而變得十分混亂。

和許多“受命于危難之中”的老企業“CIO”一樣，當時童涵春分管信息化的陳建新心中沒有底氣。而在實施的過程中，必然有一些人員的調整，年輕的、適應能力強的必須放在重要的位置上，而這些調整必然引起一些無法避免的矛盾。

還有，童涵春的零售店在實施SCM之前，進貨進什么，進多少是自主決定的，但上了SCM以后就變成是統一配送的平臺，一切都要以市場需求的測算來決定，這樣一來他們就喪失了“權利”，來自零售藥店的抱怨聲也讓總部感到頭皮發麻。