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SCM：服飾企業的第三核心競爭力
供應鏈管理產生的時代背景
紡織服裝行業作為傳統行業，除了個別奢侈品牌可以通過品牌價值維護高利潤、高起點的投資回報外，其他眾多的商業品牌不得不非常在意產品的成本問題，為此，全球采購、選擇加工成本最低的問題已經成為趨勢。以生產為導向的縱向一條龍模式已成明日黃花，一個企業欲求持續穩健發展, 一方面要不斷在Q(Quality)C(Cost)D(Delivery)S(Service)等方面保持比較優勢, 另外一方面, 要精心打造自己的核心競爭優勢, 后者更是前者得以實現的極其重要的戰略方針之一。因此，市場導向(更嚴格的說應為顧客導向)、 橫向一體化的供應鏈管理越來越受到普遍歡迎 過去，中國服飾企業都在積極通過創立品牌作為實現差別化競爭戰略的手段之一，品牌經營成為中國眾多服飾公司及其營銷管理的一項重要內容。但是，品牌對今天愈加精明的顧客的影響作用正在減弱，而價格優勢也只有最具實力的經營者才能長期維持，那么，產品或服務的真正區別在哪里呢?
一個領先的制造商也許有能力在任一時間將大量產品投向市場，但是如果不能對個別顧客的獨特需求做出反應，不能讓每個特定需求在流通體系上有所反應，產品只會積壓在倉庫的貨架上。隨著信息技術的發展與管理思維的創新，有效的供應鏈管理(Supply Chain Management)正取而代之成為中國服飾企業未來贏得競爭優勢的第三核心競爭力。
供應鏈涵蓋了從供應商的供應商到客戶的客戶之間有關最終產品或服務的形成和交付的一切業務活動。供應鏈不僅包括制造商和零配件/原材料供應商，也包括批發/分銷商，零售商和客戶本身。在一個組織內部，供應鏈涵蓋實現客戶需求的所有職能，包括新產品開發，采購，生產，分銷，財務和客戶服務等等。供應鏈是動態的，其中包含了信息，產品和資金在供應鏈各組織之間的流動，供應鏈的每個組織環節執行不同的流程，與供應鏈的其它組織相互作用。 供應鏈的目的是要使整個供應鏈產生的價值最大化。供應鏈的價值是指最終產品銷售給客戶帶來的收入與供應鏈滿足客戶需求所支付的總成本之差，供應鏈贏利(supply chain profitability)是指整個供應鏈各組織所共享的總利潤。在大多數商業供應鏈中，供應鏈的價值與供應鏈贏利緊密相關，供應鏈贏利越高，供應鏈也就越成功。供應鏈的成功是根據供應鏈贏利來定義的，而不是根據單個組織的利潤來評測 (側重單個組織的贏利通常導致整個供應鏈贏利減少)。
任何供應鏈只有唯一一個收入來源：顧客。顧客是供應鏈中唯一真正的現金流入點，所有其它的現金流動只不過是發生在供應鏈中的資金交換 (假定供應鏈各組織都是獨立的實體)，這種現金交換增加供應鏈的成本。事實上，供應鏈中所有信息、物料和資金的流動都會產生成本。因此，對這些流動的有效管理是供應鏈成功的關鍵。供應鏈管理就是通過對供應鏈各組織之間信息流、物流和資金流的管理來獲得最大供應鏈贏利。
服飾公司在供應鏈常見問題的自我診斷
一般服飾公司在各管理領域里，或多或少都有一些問題，貴公司有哪些問題呢? 透過下列這些項目，可先作自我診斷。
一、產銷方面
1.預測不準;2.緊急插單太多;3.產銷協調不好，各自為政。
二、交貨期方面
1.客戶要求的交期越來越短，無法如期出貨;2.供貨商的交期太長，無法縮短;3.生產的周期太長;4.少量多樣。
三、存貨方面
1.庫存金額太高;2.經常會缺料;3.存貨周轉率太低;4.呆料太多，無法處理。
四、品質管理
1.品質不良率過高;2.品質不穩定;3.缺乏一套良好的品質管理系統;4.員工缺乏品質意識。
五、料號編碼
1.料號編碼太長，超過10碼以上;2.料號不容易擴充;3.料號不易編給。
六、用料表(BOM)
1.用料表準確性低;2.用料表的階數太多;3.經常發生變更，不容易控管。
七、成本控制
1.成本居高不下;2.無法得知正確的成本;3.缺乏一套良好的成本管理系統。
八、采購與供貨商管理
1.供貨商的交期不準;2.供貨商交貨的品質不良;3.供貨商的來源有限，獨家供應。
九、物料管理系統
1.仍然使用人工系統管理;2.無法使用物料需求計劃(MRP);3.物料需求計劃(MRP)的準確性不高。
十、倉儲管理
1.料帳的準確性差;2.倉儲空間不足;3.倉庫的效率低。
十一、人力資源(HR)
1.人員流動率高;2.缺乏一套績效評估制度;3.人員士氣不高，缺乏激勵;4.缺乏一套公平的薪資制度。
十二、項目管理 1.項目無法在原訂的時間內完成;2.項目的成本超出原訂的預算;3.項目無法依照原訂的規格完成;4.項目的時間過長。
1.不知如何評選ERP系統;2.選用的ERP系統不適用;3.企業員工不會使用或排斥使用ERP系統;4.使用的ERP系統沒有發揮預期的成效。
十四、其它方面問題
1.企業資源規劃 ERP;2.供應鏈管理 SCM;3.限制理論 TOC;4.企業流程改造BPR;5.人力資源管理 HRM。
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