依賴電話、傳真的傳統供應鏈溝通方式，已經遠遠不能滿足雷沃重工上百億元的市場需求。

福田雷沃國際重工股份有限公司(以下簡稱“雷沃重工”)采購部有一個專門的“制單室”，其主要任務是制單員通過手工或者電腦打印方式為零部件供應商制作供貨單。

“我們在使用供應商業務管理系統之前，給供應商下發采購計劃、市場需求等內容是通過口頭、電話或者傳真方式來告知對方業務員，再經由業務員轉到對方廠里。”雷沃重工采購部科長孫江濤說，供應商收到需求信息后，需盡快帶著零部件趕到雷沃重工制單室，排隊等候制單，制單完成后再報檢，最后才能入庫。

供應商從早上趕到雷沃重工制單室，到完成最后入庫手續，除去正常操作流程外，排隊等候的時間平均需要2個小時。

2008年，雷沃重工銷售收入突破百億元，達到116億元。產品從單一的收割機、農機系列發展到大中馬力拖拉機、工程機械、車輛三大系列，面對的市場也從國內拓展到全球112個國家和地區。

“如果再用原始方式進行業務溝通，從及時性和準確性上都存在很大問題，這就觸發了我們希望通過一個系統管理整個供應鏈信息的念頭。”雷沃重工信息技術部總經理李金良表示。

“租賃”方式

雷沃重工的SCM系統起始于2007年6月的項目調研，2008年2月開始試運行。據李金良介紹，在2007年的項目調研階段，國內同行的SCM系統并不是特別成熟，合資企業因其能夠從國外直接借鑒管理思路和管理方法，做得相對好些，國內尤其是農機行業幾乎沒有可供借鑒的成功案例。李金良在與上海通用、一汽大眾以及諸多軟件供應商的廣泛溝通交流之后，決定采用“租賃”的方式來部署雷沃重工的SCM系統。

租賃方式即指在信息化項目實施過程中，甲方雷沃重工提出需求，乙方負責軟件開發、服務器采購、機房托管以及B/S架構等一系列服務，雷沃重工只需每年向乙方交付相應的服務費即可。

實際上在雷沃重工SCM初期的整體規劃報告中，開始有一份較為詳細的資金預算，但是隨著調研的不斷深入，李金良發現，租賃的方式最為合算，而且對項目的甲乙雙方都有好處。于是，IT部門改變了預算方式，從項目立項、實施周期、產品選型規劃和收取與支付項目費用等層面做了重新的整體規劃。

李金良把SCM項目分為三個階段，前期調研為第一階段，系統實現為第二階段，其中包括系統選型和功能搭建，而最耗精力的環節其實是在系統運行以后。

2008年2月，SCM進入系統運行階段后，李金良帶領的IT部門展開了與業務部門更加緊密的合作，比如把相應的規則、運行的管理制度和管理辦法做了詳細規范;對公司內部的計劃發布、信息結算和流轉、供應商的供貨時間設定等等內容都與業務部門做了詳細和充分的溝通，然后針對該系統制定出一個詳細的管理辦法，以保證系統能夠正常良性運轉。

這其中最大的挑戰來自于人員觀念的轉變，這里不僅指雷沃重工的內部人員，還包括供應商的使用習慣。“原來的業務部門和供應商都習慣打電話、發傳真來做業務溝通，上了新系統之后所有操作都得通過系統來做，觀念的調整是最大問題。”

雷沃重工IT科科長劉化清至今仍然記得系統上線后對供應商的培訓情景：采購部門專門從公司車隊中安排了六輛車，頗為壯觀地分散到濰坊附近的供應商廠里進行現場培訓，有的甚至跑到供應商的家里進行系統操作的培訓。

作為SCM項目的丙方，供應商必須要使用并習慣這個系統，其中牽涉到多方面因素，包括個人素質等問題，需要IT人員、采購部和供應商之間來回反復溝通，劉化清回憶，系統實施中必然要涉及到管理范圍和管理權限的改變與調整。

對于主機廠來說，一個零部件由多家供應商提供是普遍現象，這就使得主機廠有一個“采購系數”的存在。比如在100個單件采購中，供應商A的供貨系數是0.5，供應商B的供貨系數是0.3，供應商C的供貨系數是0.2，這就保證了每家供應商都能夠在公平競爭的前提下，及時準確地將零部件提供到位。

但是在長期的生意往來中，總免不了某個業務人員和某個供應商形成很好的人際關系或者利益關系，他(她)會提前把采購信息告訴給關系好的供應商，關系不好的供應商會延時通知，這樣就導致獲得較晚信息的供應商，生產準備周期縮短，延誤供貨期，而主機廠為了保證生產進度，不得不臨時提高供應商A的供貨系數，降低供應商C的供貨系數，從而無形中促成了某種一己私利的達成。

使用SCM系統后，雷沃重工將自己的采購信息和需求在一個時間點及時發布到信息平臺上去，這樣所有供應商獲得的信息是對等的，共享的，能及時看到需求方的發布時間和己方的供貨系數，就杜絕了個人提前或延時通知或者臨時調整供貨系數的現象，“這個等于是對業務部門的某些隱形權力和利益做了重新分配，遇到的抵觸情緒是可想而之的。”

“我最多的精力就是用在協調溝通上。”李金良笑言，一方面他要向CFO和CEO及時匯報項目進展，取得他們的支持，推動項目的發展;另一方面他要幫助項目經理去推動項目在某個事業部的實施。“協調，這是我的主要任務。”