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如何根據企業戰略協同CRM和SCM系統
前面兩家企業的成功案例告訴我們，依賴IT技術可以成功的創造或改變企業原有的商業模式，因此CIO也應當考慮組織中哪些地方可以利用IT技術創造價值，或者哪些地方已經利用IT使能器創造了價值。從戰略的高度思考問題，就能避免前面孤立地思考不同IT項目的實施，在SCM與CRM之間架起一座橋梁。例如，企業可以為了提高SCM的效率，采取縮減分銷中心或倉庫等措施，也許這樣可以迅速減少25%的成本，但同時這也會影響CRM中對客戶的響應速度，也就是說這種做法是以犧牲部分CRM的作用來降低SCM的運營成本，如果減少的SCM成本大于因不能及時響應客戶而額外付出的成本，這種做法是有效的，反之這種做法就是錯誤的。
相反，如果某企業決定對其大客戶提供一些獎勵，例如在CRM中提供定制化的產品或服務，但從SCM的角度看，只有極少數供應商愿意為這種定制化產品進行JIT的生產，因為這樣可能影響到他們與上游供應商間的關系。換句話說，當企業對CRM進行優化時很有可能會影響到SCM的效率，反之亦然。
因此，類似的戰略決策必須綜合分析SCM和CRM間的關系，兩者間的替代效應使得對其中一方有利的決策可能是整體最差的，而有時候恰好相反。而CIO在整個決策過程中扮演了重要角色，一方面他需要從戰略的高度參與決策，另一方面他還要從IT技術的角度確保戰略的執行，即無論最終決策如何，他要考慮IT基礎架構是否足夠健壯以適應決策執行帶來的變化。
這是第一步然后就得權衡兩者間的利益分配。例如沃爾瑪模式和Dell模式中對SCM和CRM就各有側重，但如果你是Target呢?或者是 GM、Ford、Toyata?再或者是Procter&Gamble?是Citigroup或Fidelity呢?這些情況下，答案并非只有一個。最終，企業根據各自的戰略在SCM和CRM的天平上設置不同的砝碼。如同IBM、Apple和HP不會做第二個Dell，Target或Sears也不可能成為沃爾瑪二世，不同的企業需要思考自己的客戶關系網絡在何處、以及如何與供應鏈網絡銜接，這是有特異性的戰略問題。只有解決這樣的特異性問題，才能能使企業擁有獨有的商業模式，同時能幫助CIO在企業中立于不敗之地。
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