ERP(企業資源計劃系統，Enterprise Resource Planning)是在20世紀90年代初美國著名咨詢公司Gartner Group總結了MRPII(“制造資源計劃”，Manufacturing Resource　Planning)軟件的發展趨勢基礎上提出的，很快被學術界承認，并逐步推廣使用。ERP利用了最新的信息科學成果，根據市場的要求把企業的業務流程當作一個完整的內外供應鏈系統，以財務管理為中心，幾個相互協同作業的子系統有機結合的一個系統，通過物流、信息流、資金流的最佳組合，實現企業的內外管理一體化，從而達到降低成本，提高企業效益的最終目的。

通過ERP系統可以實現企業各方面資源充分調配和均衡，使原來企業內部分散、孤立的“信息化孤島”通過intranet 和 internet 連接到一起，實現企業由相對封閉走向開放，信息處理由事后走向實時。為企業的決策層和員工提供決策運行手段，反映時代對企業合理調配資源、力爭效益最佳化的要求，成為現代企業的運行模式。這些已被很多發達國家企業的成功應用所證實，然而我國紡織企業ERP實施的路途并不平坦，成功率非常低。近幾年來，我參加了一些紡織企業ERP實施的過程，并有幾個企業ERP系統已經進入試運行階段。在對這些企業ERP系統分析與實施過程中，可以說品嘗到許多酸甜苦辣，積累了一些成功經驗，也經歷了不少慘痛的教訓，究其原因是主要沒有充分考慮ERP系統成功實施的非技術因素：

一、認真分析實施ERP的動因

在國內紡織的總體情況基本上是一樣的，但是不同的企業之間也有著不同的經營模式與業務情況，企業在對自身情況有了充分了解的基礎上，提出實施ERP的動因。因為正確地分析ERP實施動因是實施ERP系統的前提。

隨著中國紡織企業的市場化和中國WTO的加入，我國紡織行業的競爭也日趨激烈，企業認識到客觀環境的變化必須對企業進行重新定位并做出相應的改組、改革。于是一些紡織企業紛紛實施了債轉股、兼并、重組等改革形式，但是這些都是一些形式的變化，換湯不換藥，管理組織臃腫、管理人員素質不高、管理效率低下、企業的一些業務流程與管理組織結構沒有實現真正的重組。ERP的實施能否滿足企業為加強部門之間，企業與企業、客戶之間的信息實時傳遞與流動，提高企業的管理水平與管理效率等目標提供途徑與時機成為關鍵。