歷時一年多的ERP項目終于要上線了!對小雷來說，這意味著沒日沒夜瘋狂加班的苦日子要熬到頭了。同事們接二連三地來表示“祝賀”，小雷卻怎么也高興不起來。“勝利的曙光?這話說得早了點。”他一臉苦笑，“還是想想該怎么對付黎明前的黑暗吧。”

話還要從頭說起。小雷在秦朗集團工作，職務是信息中心主管。秦朗集團下面有四個分公司。四個公司均為獨立核算，有獨立的采購權，相互之間業務聯系比較松散。兩年多之前，秦朗的主要競爭對手德諾上了ERP，效果不錯，業績增長很快。秦朗的老總看了之后，甚是眼紅，把小雷找來:“最近咱們公司要開幾個會，講講ERP的事情。業務部門的人不懂ERP，你先準備一下，開會的時候跟大家講講，然后咱們好好討論一下，是不是要上ERP。”

小雷是個認真負責的人，回去把相關資料、案例(成功的、失敗的都有)仔細整理了一遍。開會的時候，小雷條分縷析地把ERP講了一遍，老總聽得頻頻點頭。業務部門的人反應平淡，認為不上ERP，秦朗也照樣發展。

平時一貫講究民主的老總這次卻“專制”起來，沒多久就拍了板:“ERP一定要上!”公司隨后專門成立了項目組，小雷擔任項目主管。

所幸的是，老總雖然態度強硬，卻并非莽撞之人。他讓小雷做足前期準備工作，絕不要倉促上馬。小雷也沒辜負老總的期望，在接下來的半年中，他從同行那里了解了很多上ERP的經驗和教訓，包括規劃、選型、挑選咨詢顧問公司和項目實施之后的進程控制等，小雷都有了一些初步的了解。為了避免“兩張皮”現象，小雷虛心地向業務部門的人討教，漸漸明白了他們的需求。

萬事具備之后，ERP項目正式啟動了。由于小雷的前期工作做得比較好，在選型等前期環節上，基本上一帆風順。項目真正開始實施之后，由于項目組人員變動，遇到了一些小麻煩，但無礙大局，項目按照計劃穩步前進。小雷雖然很辛苦，但心情還不錯。

到了項目收尾階段，問題出現了。到底是一步到位，所有分公司、所有部門同時上ERP呢?還是先選擇一、兩家基礎比較好的分公司上?或者是讓財務、人事等部門先上，生產、銷售等“要害”部門再等等看?

小雷找老總請示，老總也拿不準:“要不，讓財務部、人事部先上?萬一有什么閃失，也不至于損失太大。”小雷回來跟這兩個部門的人溝通，卻遭到了強烈反對:“現在就上的話，風險太大了。而且數據這么多，光是輸入這一項的工作量我們一時半會兒也吃不消呀。”小雷趕緊解釋:“我剛才沒說清楚，新系統和舊系統肯定會并行一段時間才能切換。至于輸入數據，我們項目組的人也可以搭把手幫忙。”盡管如此，財務部的人仍然不滿意:“各分公司情況差很遠，有的用上了財務軟件，有的還在手工作業。現在要‘一刀切’，能行嗎?”

這說中了小雷的心事，這個問題他翻來覆去想了很久也沒找到解決的法子。再去跟老總商量:“咱們選一個基礎好的分公司先上ERP吧，各部門都上。其他的分公司等條件具備了再慢慢來。再說，到那個時候，ERP的好處大家都親眼見到了，業務部門的人接受起來也會更積極一些。”老總什么也沒說，算是默許了。

問題算是初步解決了，不過小雷心里卻一點也不輕松。他知道，如果只有一個分公司上ERP的話，麻煩也是很多的:數據方面跟別的分公司能兼容嗎?各分司共用集團資源的編碼能否統一也是個問題。各分公司之間以及與集團之間相關的關聯交易還能像原來那樣統一處理嗎?任何一個環節的疏忽都會影響ERP的使用效果。如果那樣的話，以后其它分公司上ERP就會更難了，人氣方面就會更差了。

“干脆一步到位得了。所有的分公司、所有的部門，在同一時間統統都上ERP，就沒有這么多的麻煩了。”這個念頭在小雷的腦子里閃了一下，很快就煙消云散了。風險、分公司基礎各有差異……這些事情老總不說，小雷也明白。當初向同行取經的時候，聽說了太多類似的教訓。

該怎么辦?如果把這個項目比作一盤圍棋，小雷覺得現在已經到了放出勝負手的關鍵時刻，一不小心就有可能前功盡棄、滿盤皆輸。他還在猶豫……

ERP上線，計劃先行

文/北京新華信管理顧問有限公司IT/信息化運作咨詢中心顧問佟偉楠

在ERP上線時，企業需要制定一個科學合理的上線策略,包括數據、業務流程、員工三個大的方面。

案例中的小雷遇到的困惑實際上是ERP項目實施中一個至關重要的問題—上線決策。通常企業的實施ERP之初就會確定一個總體的實施策略，例如，“整體規劃，分步實施”。我們策略是非常容易確定，但是如何執行這種策略就并不那么容易了。因此，在ERP上線時，企業需要制定一個科學合理的上線策略。通常上線策略包括:數據、業務流程、員工三個大的方面。

數據準備要做足

首先我們來看數據。通常企業在實施ERP時的數據是包含兩部分的，一部分我們稱之為靜態數據，例如，物料信息、客戶信息等;另一部分我們稱之為動態數據，例如，未結訂單、庫存期初量等。在制定ERP上線策略時需要綜合考慮這兩方面的數據。

對于靜態數據，通常我們會認為相對比較簡單，只要保證這些靜態數據是完整并且準確的就足夠了。而事實上，只是完整和準確是遠遠不夠的，還必須要保證這些數據在集團或整個企業內部的通用性，如果企業在實施ERP系統時，對原有的物料編碼進行改進或重編，就必須要保證，新的編碼在ERP上線前已經被各業務部門所熟悉，并且已經在本企業或集團內部進行了相應的培訓和推廣工作。

提到動態數據，最為熟悉的就應該算是庫存期初值以及財務數據。而除了這兩部分外還包括企業未結訂單。要想準備好這部分數據，企業首先需要確定未來的ERP系統在上線時需要錄入多長時間(跨度)的未結訂單。整個時間跨度確定好了之后，下一步需要確定每一種狀態的訂單以什么方式進入系統。這里需要提醒的是，并不是時間跨度越大越好，例如，ERP上線時間確定為6月30日，但并不意味著企業要將本年度前六個月未結訂單數據全部都錄入系統，而是需要對這個六個月的訂單數據進行分析，將其分類然后來確定需要向系統中錄入的數據。

業務流程分析是關鍵

其次我們來看業務流程。談到業務流程我們必須首先明確:企業的業務流程是持續不斷改進的，也就是說在ERP上線時企業的業務流程并不一定是最優的。業務流程分析是ERP實施的一個重要階段，只有當業務流程確認及ERP系統按照此業務流程完成了配置之后才能夠具備上線的條件。那么企業在制定上線策略時，除了準備和確認正常的系統業務流程之外，還必須要準備大量的系統外流程的處理辦法。

就如同案例中所講的，如果分步上線后，各分公司與集團關聯業務是否還能像原來那樣統一處理?特別是分步上線的企業，更加應該準備好，已經使用系統的分廠/分公司同未使用系統如何進行業務銜接，最為可行的辦法是保留使用系統前的手工單據進行傳遞，對于需要進入系統的數據，根據手工單據錄入，并將系統中的單據打印后同手工單據一起傳遞至未使用系統的分廠/分公司。

另外，還有一方面的流程也必須要考慮到，就是意外流程的處理。例如，逆向流程，補救流程等。由于ERP系統在上線之初，通常會面臨業務人員操作不夠熟練，工作習慣不能馬上改變等情況，就必須要有保證在系統錄入出錯誤或出現誤操作時，能夠快速的糾正系統數據的流程。并且要將這些流程處理辦法形成紙介質文檔，下發至各業務部門。需要特別注意的是，并不僅僅是ERP上線所涉及的部門而是全部集團內部，并對這些流程進行充分的培訓，以保證各業務部門能夠熟練掌握。

業務流程所涉及的另一個內容是管理規章制度，這些也必須在上線前制定完畢，并保證已經能夠全部或部分在企業中實行。

員工培訓必不可少

通常企業在ERP實施過程中都會安排大量的員工培訓，特別是在上線前，企業員工更是需要反復地對系統操作進行強化，甚至有的企業還祭出了“考核上崗”的法寶。不能不說企業這種做法對ERP的上線及未來的運行有著極大的好處，但是企業也往往忽略了對員工進行流程培訓。而實際上，員工往往由于不清楚流程，發生操作錯誤或是不知道該怎么做的情況，因此，一定不能忽視對流程的培訓。

如果企業在制定上線策略的時候，能夠充分考慮以上三個方面的問題，并制定適合本企業的解決方案，那么相信在ERP上線時就不會遇到案例中小雷的困惑了。