如何保證ERP實施成功率一直是困擾企業的問題，ERP實施的好壞直接關系到企業上ERP項目的成敗。據筆者與眾多制造業企業和IT企業相關負責人溝通交流后發現，確保ERP順利實施，除了IT廠商的產品、顧問實施水平和實施方法等外部因素，還需從企業自身入手，練好內功，在項目實施過程中規避以下三個關鍵點。
關鍵點一：找準“帶頭人” 項目經理≠IT主管
信息化是“一把手”工程，強調“一把手”的領導作用無疑是必要的，但是不是一定要一把手作為主要負責人，全程負責呢？事實上，對于一個組織機構來說，在推進信息化時僅有“一把手”掛帥是不夠的。“一把手”的作用體現在解決一些重要、關鍵問題上，而信息化過程中還有很多的溝通協調工作，這時就需要一個能起到“潤滑劑”作用的人來實際執行這些工作。很多公司很自然地就選擇了IT主管來完成這個任務，這是不是最合適呢？不一定！
一般來說，只有一個企業將信息化發展提升到相當戰略地位時才會考慮設置CIO，多數企業的IT主管僅僅負責公司的IT設施，他們在公司內并沒什么實際的話語權，對公司的業務流程了解也不那么詳細和深入。這可能直接導致他們在推行信息化時“觸犯”業務部門，同時，又因缺乏很好的協調能力，遭到業務部門的反感、甚至抵制，直接影響信息化的實施效果。
當然，也有不少企業由IT主管作為“潤滑劑”信息化成功實施的例子，但通常作為項目負責人既要參與公司高層對整個信息化的決策，即在企業內具備一定的管理地位，又要熟悉IT和業務，同時擁有一定的威信和人緣，可以協調各部門，推動信息化實施的具體工作。只有選擇了適合的人，他才能在實施過程中通過自身對企業的了解和理解，抓住關鍵部門、關鍵人物的心理進行突破，進而實現信息化的全面實施。
在筆者接觸過的成功實施信息化企業中有不少企業都是選擇了適合的人來做潤滑劑。廣州視聲電子科技有限公司就是由副總經理張建勇來充當這個角色，對于自己在信息化推進過程中的作用，張總有很清晰地解釋：“我這個職位決定了公司上下對我的說話都要給予相當的重視，同時我對公司的業務又很熟悉，在推行過程中有什么困難我都能夠及時采取相應措施去應對和解決。當然，如果有我解決不了的問題，我也會請我們的總經理來解決。”由財務部的負責人來擔任這個角色也是很多企業的選擇，廣州明珠星集團也是任命財務副總監朱聿明來負責ERP實施：“當時選我來負責，一是看中我對公司業務很熟悉，二是因為我與各個部門都保持有良好的關系，三是我對信息化有一定的認識。”
由此可見，負責信息化建設的人選不受部門限制，重要的是他有相當的影響力和權力、善于處理人際關系，同時還對公司業務和IT有一定的認識，確保在實施中遇到的問題能夠及時解決。
關鍵點二：多層次、多形式培訓  員工接受是關鍵
信息化實施過程，更重要的推動員工應用ERP的過程，因此采用何種手段能夠提高ERP在員工中的接受程度則顯得尤為重要。
不同的企業，員工素質、管理基礎也各不相同，因此在培訓過程中也需要根據企業自身情況進行培訓。例如，有的企業員工對信息化一無所知，對電腦操作不熟練，要求他們按照要求向電腦內輸入資料，對他們是一項很困難的事情，因為這將帶給他們新的挑戰，這時企業應該采取一些高壓政策。
廣州視聲電子采取的就是這種辦法，在每次培訓之前都把培訓通知打印出來送到每個人手里，要求他們確認收到簽名送回。“我就利用這些辦法來確保每次培訓都能取得比較好的效果。”負責該公司ERP實施的張總這樣介紹，當時公司還啟動了一項“尖子工程”，確保各個部門的業務骨干在實施過程中能夠完全掌握ERP的使用，為其它人起到示范和帶動作用，即使有抵觸情緒的人，也被拖上不斷前行的ERP戰車。正是在這樣的培訓策略下，視聲電子的ERP才能獲了成功。
當然，不是所有的企業都必須采取高壓措施才能保證ERP的順利實施。明珠星集團采取的方法就是剛柔并濟：“前期的培訓我們也非常重視，首先是骨干小組接受IT企業的培訓，晚上我們再對全員進行培訓。上線的第一個月允許員工在ERP使用過程中犯錯誤，網上建立解決問題的問答網頁，每天規定時間開會，使用人員提出問題，實施小組解決問題，而且一旦發現有通用性的錯誤馬上進行相關員工培訓，力求將所有問題解決。”負責實施ERP的朱總這樣介紹了明珠星集團的ERP實施經驗，“這好比在一個池塘中養魚，剛開始可以給魚規定比較寬松的路線讓魚容易適應，然后再加以正確引導，逐漸把規定的路線明確下來，同時在他們走錯的地方裝上一道網，慢慢的魚就會適應按照正確的路線游動了。”