⑤客戶定制生產所造成的矛盾。隨著“賣方市場”向“買方市場”轉化，客戶對產品的個性化需求越來越多。工廠為了獲得客戶定單占有市場，就必須改變計劃經濟時期那種少品種大量生產的“以產定銷”模式。這樣一來，工廠生產產品的花色品種、規格型號就越來越多，在系列產品中也允許客戶在訂貨時有多種選擇，而且客戶對產品交貨要求也十分苛刻。這給工廠造成了很大困難，既要滿足客戶的個性化需求，又要在超短的生產周期內把產品制造出來，準時交貨，同時又不能保持太多的半成品庫存。這個矛盾急待解決。
上面這些問題妨礙了工廠管理水平的提高，影響了工廠的進一步發展，如果不及時克服和解決，必將限制企業發展的步伐。
非ERP莫屬
看過老王的報告，廠長讓他和技術部門一起設計一套改善管理現狀的解決方案，既要從業務管理流程上進行優化，還要選擇一些簡便好用的信息化工具來解決問題。
前幾年，廠里開始使用CAD軟件進行計算機輔助設計，加快了新產品開發速度，王主任和技術部門的同事們覺得，信息系統這么好的工具，是時候用在工廠的生產管理上了——管理改革，非ERP莫屬。
經過討論，王主任和技術部門都同意將管理信息系統采用標準的ERP商品化軟件，因為這樣比較簡便，也可以借鑒成熟產品的管理理念。初步規劃，這套完整的ERP系統應由營銷管理體系、生產管理體系、財務管理體系、資源管理體系及綜合信息管理體系五個部分構成。然而廠長對此表示出自己的疑問：只要上ERP就行？ERP是治理這些管理沉疴的靈丹妙藥嗎？
報告二：七步法變革管理模式
經過深思熟慮，王主任又向廠長遞交了第二份計劃報告，他將管理思路固化下來，用管理制度來保障信息的流轉和業務流程的銜接。這樣一來，管理制度變革就與ERP實施思路擰結在了一起。老王報告中列出了用ERP進行管理變革的七大步驟：
第一步，合理、高效的生產計劃編制體系先行。安臺廠要做到“以銷定產”，必須要首先改變傳統的手工編制計劃方式，打破各個部門都編制計劃、計劃不相關聯的狀態。王主任的方案第一步就是建議領導重新整合計劃體系，增強各計劃間的關聯，提高計劃的應變能力。
方案的目標之一是通過建立 ERP系統，組成由主生產計劃——粗能力需求計劃——物料需求計劃——細能力需求計劃——車間生產作業計劃為主線的生產計劃編制體系，使產品計劃、零件級計劃和工序級計劃一氣呵成，在嚴格的計劃控制下實現均衡生產。由系統編制滾動的主生產計劃，在市場銷售合同的拉動下，模擬各種計劃方案和庫存狀態，對多變的訂貨作出快速反應，保證準時供貨。
第二步，業務流程重組。在管理信息系統實施的過程中，理順各個部門的業務關系，對企業的業務流程進行重組，借助管理信息系統各項功能的執行，進一步規范各項業務工作流程，消除業務流程中的不增值環節，實現由以職能為中心的管理到流程管理的轉變。
第三步，實現數據共享，建立全廠的企業管理信息系統。由ERP系統實現企業數據和信息的共享，并在此基礎上實現各企業管理功能的集成，使銷售、生產、采購等環節聯結為一體，做好銷售計劃與生產計劃的銜接，生產計劃與采購計劃的銜接，使企業生產經營活動協調一致，真正形成一個有機整體。