報告一：力陳五大管理沉疴
老王在安臺機床廠工作了一輩子，對這家4000人的國有中型機床制造企業的運作流程可謂了如指掌：
1、工廠銷售業務員會根據客戶的要求，將合同傳送至銷售處。
2、銷售處會同生產處、技術處從客戶信譽度、產品價格、供貨時間等幾個方面對產品訂單進行評審。
3、評審合格的訂單由銷售處下達到經營計劃處，經營計劃處根據訂單向生產部門下達生產通知單。
4、生產處按月制定生產作業計劃和技術準備計劃，車間根據總計劃制定車間分計劃。產品下線后將被送往成品庫，由銷售處根據合同規定的供貨時間提前發貨并送達。
這個業務流程表面上一氣呵成，但跟工廠各個業務部門打了一輩子交道的王主任知道，在這一氣呵成的背后存在許多漏洞。王主任向廠長遞交了一份管理調研報告，報告中指出直接點出了工廠現在管理上的五大問題。
①企業生產管理信息“私有”，信息孤島問題嚴重。目前工廠的計算機應用只有財務、庫存、生產統計等幾項局部應用，其他大量業務環節處在手工管理狀態，這樣，在信息采集、處理、傳輸、存儲等方面速度慢、存儲容量小、而且信息處理的質量得不到保證。由于信息交流很困難，各部門采集和處理后的信息只能存儲在自己的部門中（以紙質文檔方式為主），甚至存放在某個領導或職工的抽屜里。這種企業生產經營管理信息“私有”的狀態，使各部門形成了一個個“信息孤島”。
如果一個部門或一個職工需要了解和使用另一部門的信息，必須要經過復雜的傳遞路徑和復雜的審批手續，由一個層級到另一個層級，由一個部門到另一個部門地進行“公文旅行”，在漫長的傳遞過程中，信息的失真現象經常發生，而且很多部門都共同需要的文件信息，各部門自己都準備一套，這不但造成數據的冗余，而且由于缺乏統一維護，數據可能發生的不一致性會影響計劃的準確性。
②金字塔結構使計劃之間不能密切銜接。安臺廠屬于多品種小批量生產方式，同時上場的產品又多又復雜，這使得零件數量十分巨大，這些零件根據其類型分別由不同的車間生產或外購。因此，當前的零件生產進度計劃不是由生產處統一編制，而下放給了各處室或車間去編寫，這樣的模式使得全廠編制零件計劃的計劃人員多達二十幾位。更嚴重的是，由于各部門編制計劃時所依據的資料（如各自掌握的庫存數據、車間在制品數據、物料清單、期量標準等）不準確，以及編制計劃的時間不統一，造成了各個零件計劃不配套，最終還會使得裝配進度拖期，不能按時交貨。
這種問題的出現，則是因為工廠現行的組織機構仍舊太傳統，是以職能劃分“科層制”的金字塔式結構。經營計劃處、生產處、供應處、銷售處等各職能處室各自上屬一個專職的副廠長，各自編制自己負責的計劃。這些計劃本應該相互關聯、相互銜接結合成一個整體。但是，由于部門的限制，這些計劃被人為地割裂開來，計劃控制造成了混亂。
③臺份計劃的憑經驗管理弊病。安臺廠以產品臺份為計劃單位，也就是以裝配成品所需要的全套零件或毛坯做為一個統一的單位，來規定車間的生產任務。在給各車間下達生產計劃任務時，只明確產品名稱、型號、生產數量、完成日期即可。這種臺套計劃的特點是不分裝配需用的先后不分零件周期的長短，都規定一個統一的投入或出產期限。
但由于生產管理部門每月的零件計劃和管理權下放到各車間，廠級生產管理部門就失去了對零件的有效控制。而客戶的個性化需求越來越多，新產品層出不窮，產品結構也日趨復雜，在車間同時加工生產的零件數量激增。這種“以產品為中心”的計劃方法，必然造成在生產控制上的“以調度為中心”——為了保證產品裝配進度，只能靠調度人員去“跑缺件”，調度工作成為“救火隊”。這種無序的生產狀況，僅僅依靠車間管理人員用頭腦憑經驗去管理零件的生產，混亂不可避免。
④在制品管理混亂。安臺廠的在制品管理已成為多年來的管理難題。由于在制品在各車間中不斷流動，各種原始憑據繁多，在各車間交接時重復開票、重復登記，車間在制品統計人員就算再仔細，也不可能對每批零件都進行精確的盤點。再加上在制品在流動過程中會由于丟、漏、銹、廢等因素，造成統計數據不真實、不及時、不準確的混亂狀況。