水土不服的軟件巨頭
以創造經濟奇跡著稱的溫州市場成了軟件巨頭們的滑鐵盧。這像是一個黑色幽默，但也是必然的結果。
《IT時代周刊》記者在采訪中發現，這些大廠商中居然沒有一家對溫州本地的中小企業客戶需求作過深入分析和全面總結，更不用提出針對性的解決方案了。在被問及如何開發新客戶時，項磊和夏玉明都給出了一個泛泛的教科書式答案：用技術服務市場;而對溫州市場有何特點的問詢 卻不約而同地都避而不談。
敗因一：軟件功能不匹配溫州企業的個性需求
20世紀80年代以來中國企業信息化的需求大幅提升。用友等本土廠商得以迅速擴張的最大競爭優勢，正是他們宣稱的“對中國本土市場的深刻了解，能為企業提供本土化個性化的服務”。
然而，熟悉本土企業既是用友等攻城拔地的利器，同時也成為他們在新的經濟環境下調整策略的桎梏。雖然國內外經濟學家、管理學家們對具有溫州特色的民營中小企業發展一再表示驚訝，并稱之為“溫州模式”，但是用友們自以為了解國內市場，以慣有的姿態進駐溫州，壓根沒制定過任何針對溫州當地特色的具體策略。
在溫州企業中，家族企業占了絕大多數。一家人辦企業溝通方便，利益糾紛少;因此，他們對信息管理控制的需求也少，更多的是期望提高生產效率。而多數軟件巨頭們的標準化軟件系統的主要功能在于加強信息溝通、增加透明度和加強企業內部控制，這與溫州企業的實際需求大相徑庭。對此，業內有個流傳已久的笑話：一個軟件銷售員向一溫州老板推銷協同軟件OA，滔滔不絕地介紹這種軟件可以實現企業內部各種消息、文件的快速流通，便于老板及時處理企業內部事務等等。這位老板聽罷很不以為然：“OA的功能，我們家吃晚飯的時候就能全部實現。我負責市場，老婆負責財務，小姨娘管倉庫，三弟做采購，請來的老王做技術生產，晚上吃飯在一起，大家相互通報一下，不就是你所說的信息共享效率提升嗎?還要花錢買電腦軟件干嗎?”銷售員當時就傻眼了。
標準化軟件功能與現實需求的不匹配不僅讓銷售員深受打擊，也讓企業在實際應用中惱火。生產并配送桶裝純凈水的銀潮水業有限公司的遭遇極具典型性。隨著企業壯大和市場拓展，公司的桶裝水配送業務越來越繁忙;而傳統的客戶電話訂水、接線員抄寫客戶要求的方式不但效率低，還易出錯。2003年，為解決這一問題，銀潮抱著用信息化提高效率的初衷購買了用友U8產品。但系統上線后，公司配送中心經理王浩卻失望地發現，效率不但沒提升，反而下降了——以前接線員平均每半分鐘就能處理1個訂貨電話，現在卻至少需要1分鐘。夏天高峰期時，接線員平均每人每天要接700個電話，連上廁所的時間都沒了。銀潮經過調查后發現，問題就出在U8系統的業務界面集成化程度低下，處理一個訂水電話，接線員也要打開進銷存四、五個界面填寫，再熟練也得花上1分鐘。上信息化反而讓業務受損，銀潮非常郁悶，直到后來換用了溫州當地的新特軟件開發公司專門為此開發的針對性軟件后，問題才得到解決。事后，吃了一塹的銀潮在分析中發現，用友軟件功能主要針對企業中高層收集資料信息的需求，而不是提高一線員工的工作效率。
類似遭遇“銀潮”式郁悶的溫州企業可不在少數。溫州企業主要集中于制鞋、服裝、工業電器、打火機等9大特色行業，而不同的行業因為其特性，對管理軟件的需求也不盡相同。如服裝行業不僅進料復雜(生產原料從不同質地的布料到不同花色有近萬種)，成品也按照大小、季節、樣式、顏色等不同分為眾多種類，這就與一般商品不同。大廠商提供的通用化軟件系統根本沒法滿足其需求。又如，摩配行業的“用量結算”及“3日計劃”等行業特殊需求也是標準化軟件無法解決的。在上信息化項目時，如果必須要求軟件產品滿足這些個性需求，就意味著2次開發，意味著增加成本。對精明的溫州商人來講，與其貪圖名牌多付費用，不如選擇一家有行業經驗的小軟件公司。況且不少中小企業的信息化預算并不高，一般選用的都是低端產品，大軟件商并不會為此提供2次開發——銀潮當年就沒得到用友2次開發的支持。
敗因二：營銷手段虛浮
溫州企業多是民營企業，企業主皆屬精打細算型，很實際，不重排場。因此，要想把產品賣給溫州企業，營銷必須實在，必須明確地告訴他們產品的優劣。但軟件業半公開的秘密是：軟件商們常以回扣方式打通關節。
鄭國超對此非常反感：“這種營銷模式太虛浮!”2005年夏，在吉爾達財務軟件選型中，某著名大軟件廠商的銷售員找到鄭國超，話還沒說幾句就“直奔主題”提出可給回扣了。在“請”走那位銷售員后，鄭國超對這家名牌廠商的產品再難產生好感。
這種不誠信的營銷策略，對軟件廠商而言，所丟失的可能不只是一個企業，甚至會隨之失去一個行業的客戶。溫州企業家們投資十分謹慎，對于未知領域喜歡采取“跟隨”策略，特別在信息化領域。所謂“跟隨”策略，用前溫州信息化管理辦公室副主任林亦俊的話說，就是“走一步，看一步”，先看看別人用得如何自己再做決定。當有人應用成功時，可能大家一窩蜂都會上;但當某家企業應用失敗時，同行則可能避而遠之。1998年，溫州就曾因少數幾家企業應用CAD軟件取得良好效果，眾多溫州企業主排隊爭購CAD。而2002年，正泰集團選擇某國外著名品牌的ERP軟件，投入了5000萬資金和2年多時間才勉強上線，這讓溫州企業選擇ERP時談E色變;正泰集團的競爭對手德力西公司也正是因為這個原因，寧可自己開發信息系統也不敢買“現成貨”。溫州企業的“跟隨”策略可見一斑。
“面對這種市場情況，其實很容易打開局面。”李甫解在多年的軟件代理商經歷中得出經驗，只要實在做事，成功一個標桿企業案例，可能會有諸多同類企業客戶蜂擁而至。他當年就是這樣一年賣掉上百萬金蝶小軟件的。然而，盡管在溫州經營多年，用友等大品牌始終沒有在特色行業建立自己的標桿企業案例。2001年9月，用友憑借良好的高層關系取得奧康分銷系統項目，這是溫州第1家制鞋企業的分銷系統嘗試。奧康的同行——吉爾達、康奈、東藝等皆悄然觀望。但由于用友執行者自身對此重視程度不夠，這套系統直到2005年都沒有完全上線。從那之后，幾乎所有的溫州制鞋企業都沒再選擇用友的分銷系統。同樣，某品牌軟件因為在合興電子上的失敗，至今都不能在溫州工業電器行業有所建樹。
敗因三：殺雞取卵，蠶食代理商市場
在用友等成立溫州分公司后，幾乎所有先前的成熟渠道都與之分道揚鑣了。隨之而來的，則是大批小客戶的流失。
渠道的丟失源自用友等對代理商市場的蠶食。成立分公司前，溫州各代理商獨立開拓市場，對所代理的軟件廠商十分忠誠，竭力維護其品牌形象——一個用友的代理商就曾因為他人損壞用友的名聲而大打出手，差點鬧上法庭。然而，在金蝶、用友成立分公司后，原代理商與分公司逐漸走向對立， 分公司往往會拋開代理商拉客戶。同樣的蠶食過程也發生在用友的代理商身上，為用友打開溫州市場立下汗馬功勞的怡聯和永鼎先后與用友分道揚鑣，且永鼎因此而倒閉。