2000年，蘇寧就上線了SCM系統，隨后伴隨著它的擴張，系統不斷修改、升級，功能逐步完善，成為國內零售業信息化的標桿工程。蘇寧的最大競爭對手國美也以此為樣板，實施了同樣的信息系統。
這個看起來用得很成功的系統為什么也要被換掉?2005年，隨著蘇寧的快速擴張，決策層發現，站在集團運營和管理層面，這個系統有一個致命的缺陷——不能形成管理的集成化。這套系統雖然可以讓蘇寧通過對財務系統的整合，實現資金、存貨、人員的整合，卻不能對分散各地的子公司進行投資、財務層面的整合，這給希望實現集團化管理的蘇寧造成了很大的阻礙。
就在此時，隨著中國零售業的開放，國際連鎖零售商要進入國內市場的傳言甚囂塵上，百思買開始在國內選址布局。這些戰略因素促使蘇寧開始重新思考自己的核心競爭力和經營模式。“前兩年，競相開店、降價促銷的競爭手段已經過時;如今，蘇寧需要更快的物流、更少的庫存、更新的市場開拓方式，在競爭激烈的電器零售市場占據一席之地。”
蘇寧的新戰略必須依賴遍布全國的店面實時傳來的一線數據，集團管理也要依靠網絡和信息化完成執行。此外，蘇寧還希望能走出國門。“以當時的信息化水平，很難形成對國際市場的管控。”任峻說。最終，蘇寧選擇了SAP的ERP系統，以應對眼下的國際化競爭和未來的國際化管理。
蘇寧此舉還引起了業內的另一重揣測：因為三星、索尼、海爾、長虹等強勢家電供應商都在用SAP的系統，蘇寧此次換系統的行為或許是其為了改變傳統家電產業鏈關系的一次有益嘗試。
在國外，家電產業鏈上的零售商大多通過信息系統與供應商相連，以實現數據實時共享，向上指導生產、向下促進銷售，以降低整個供應鏈上的庫存，進而通過上下游之間的共贏，形成自己的核心競爭力。而在國內，家電制造商由于終端受制于人，大多在“薄利多銷”的噱頭下過著苦日子，庫存居高不下、新產品研發投入捉襟見肘，甚至一步踏錯就可能陷入資金斷鏈的滅頂之災。供應商的這種狀態最終也會對零售商造成不利影響。或許蘇寧可以從更換信息系統開始，從跟主要供應商之間更好的數據交流開始，改變國內家電產業鏈簡單的供銷博弈，最終形成和諧、共贏的供應鏈關系。
近幾年，隨著中國的WTO過渡期逐漸結束，市場開放程度越來越高，國內企業面對的國際競爭逐步加強。這樣的外部市場環境壓力，使得很多國內企業對信息系統提出了更高的要求，希望其可以適應企業未來的戰略需求和業務變化。在這個質變的拐點上，更換系統也就不可避免。
據王士平推測，在未來5年，國內電信、金融、能源、電力等幾大行業的企業，會出現大規模置換IT系統的情況。
幕后推手
其實，在企業花大力氣推翻以往的IT投資而上新系統背后，不都是以上這些可以擺到臺面上的理由。曾有咨詢顧問總結過一個上不了臺面的理由——“換系統的決策權在老板，但老板并不關心CIO采用什么系統，他也不懂，他只關心對企業的控制權，這種需求甚至凌駕于增加企業盈利能力的需求之上。”如果換套系統能幫助他了解下面的人的想法，哪怕只是了解CIO的想法，他也可能同意換一套系統。
這種說法還揭示了企業更換IT系統的另一個“臺下”原因——公司政治的需要。
一家國內知名的制造企業的CEO就曾經借助ERP的上線，“踢掉”了若干跟不上企業發展的元老級干部。“企業發展到一定規模，那些只熟悉傳統管理的干部就跟不上了，因為這個裁掉他們，未免少了點兒人情味。如果通過實施ERP，啟用新的管理手段，不用我講話，他們就會覺得自愧不如，主動要求退下來，還退得心服口服。”這位CEO說道。這一招被很多實施顧問戲稱為“借刀殺人”，也是企業更換IT系統的主要動力之一。
再從CIO的角度來看，雖然其并非更換系統的最終決策者，但作為信息化負責人，為決策者提供關鍵論據，這其中有很大的騰挪空間。其實，大部分企業對IT的投入是逐年上升的。對此，不少CIO都有自己的“算盤”——加強IT建設的大方向肯定不容更改，但越來越多的IT投資如果只用在維護老系統上，難以吸引老板的眼球、體現自己的價值，不如換一套新系統更能得到企業上下的認可。這種更換系統的原因在CIO新官上任時，表現得尤其突出。一些新任CIO都會借助一套新系統的上線，來鞏固自己在企業中的地位。
此外，擁有選擇權力的CIO如果在選擇系統供應商的過程中，不考慮企業的利益，只考慮自身的“好處”，往往會誘導企業選擇并不合適的軟硬件和IT服務。國內某股份制企業的信息主管就因為被指派負責整個集團信息化的管理工作而一夜暴富。其最終帶來的系統更換成本，還得由企業買單。這其實也反映了企業在管理和監管制度上的缺陷。