背后既有管理需求的拉動，也有公司政治的玄機。
袁西晨正在給企業換一套新的ERP系統。作為石家莊制藥集團公司的財務部總監，他還主管企業的信息化建設。他非常清楚前后兩套系統皆價值不菲，由此帶來的各種管理成本、機會成本等更不可估量，且風險不小。但他還是堅定不移地決定換掉原來那套先進的國外ERP系統。
“我們要完全根據業務需要實施新系統，以前的系統能用上的，接著用，不適用的就全部換掉。”袁西晨說。石藥的新ERP系統來自國內供應商，最大的特點是靈活，可以根據業務需求進行定制開發。
袁西晨決定更換信息管理系統在國內并非個案。埃森哲在2006年的一份調查報告中，公布了一個數據——在新一輪IT投資中，中國的CIO估計有30%左右的IT預算用于創建或配置新系統。中國經濟高速增長、納入政府經濟改革計劃的行業重組，以及中國加入WTO所帶來的一系列影響，都為新技術應用和大規模IT置換創造了契機。
中國式管理特色
埃森哲公司中國區副總裁兼全球技術咨詢部大中華區總經理王士平認為，國外先進的IT系統所體現的業務流程模型，未必適應那些面向國內市場的中國企業。石藥集團更換IT系統的行為暗合了這個判斷。
2004年，石藥集團進入組建后的第8個年頭，石藥參照競爭對手哈藥集團的信息化過程，選擇了代表世界最高管理水平之一的ERP系統，完成對全集團的統一管控。這套系統覆蓋了從訂單開始的產供銷管理環節，包括生產、財務的一體化管理，也切合石藥降低運營成本、控制財務風險的需求。
但這套系統在上線七八個月后，與“中國特色”的管理矛盾就顯現出來了：在訂單錄入環節，由于系統要求錄入科目過多過細，給銷售人員帶來諸多不便;在生產環節，原料藥生產靠發酵，這有賴于工人的經驗，系統沒法控制，因此系統的自動計算在這個環節經常會出現數據失真的情況;系統根據豐富的數據最后計算出來的決策支持數據也過于龐雜。“老板只關心購銷價格、收入、利潤率等關鍵數據，但它們被淹沒在一大堆數據中。”
不僅對系統，袁西晨對當時的咨詢公司和實施顧問也有諸多不滿，覺得他們并沒有提煉出企業的真實需求(石藥當時的CIO是董事長親自從國外挖來的)。
2006年，國內醫藥市場劇烈波動，這使得石藥最終下決心更換IT系統。去年，國內原料藥價格和原材料采購價格持續波動，有時甚至一天一變。這需要信息系統相應更改原始數據，而這種調整在已固化管理流程的國外ERP系統中，顯得特別困難。“用手工計賬方式1天就可以完成的價格更改，通過系統進行多環節調整，得出準確數據至少需要2天。”袁西晨不得不另選一套靈活的軟件來應對市場的快速變化。
讓袁西晨決定更換信息系統的另一個重要因素是，“新系統的價格只相當于原系統1年的維護費用，且這個‘半集成’的系統比原系統更接近我們的實際需求。”
2001年，許繼集團也是用一套國內的ERP系統替換了國外的先進系統，起因是集團管理變革的需要。此外，其CIO郝子現認為，“許繼集團進行信息化比較早，信息部門對企業需求了解不足，最初也沒有可供借鑒的案例，也是導致我們最終更換系統的原因。”
1998年，許繼引入國外的一套ERP系統，希望從集團高度解決成本管理、生產安排、資源合理配置等一系列管理問題。系統上線后，不僅提高了許繼的存貨管理效率、提高了預收預付款的準確率，還幫助企業固化了管理流程，并建立了統一平臺以規范和管理數據。
不過，系統上線后不久，許繼便開始了由股份制公司向集團公司的改制。在這場管理變革后，集團的管理流程發生了巨大的變化。原先的系統要想做出相應的調整比較困難，在集團對下屬公司最主要的財務管理手段上，系統沒有符合國內財務制度的模板可用，而再開發將耗資巨大。最終，郝子現不得不決定換一套系統，以支持許繼的集團化管理。
主營配電產品的華鵬集團也曾有過兩次更換ERP的經歷。因為生產環節過于個性化——非標準化生產占90%，產成品多達5.3萬余種，華鵬前兩次的ERP上線都以失敗告終。
專家認為，中國市場的迅速變化往往導致企業運營結構會發生重大變化;再加上CIO對企業業務或市場變化理解不足，或受到軟件商的“忽悠”，會使國內企業的IT系統生命周期變短，這使得企業會比較頻繁更換IT系統甚至核心業務系統。
此外，那些以面向國內市場為戰略的企業，為快速應對多變的國內市場環境，選擇固化了國外先進管理流程與經驗的套裝系統，并不一定是現階段的最佳選擇。
國際化動力
2006年，家電連鎖零售商蘇寧也更換了其信息管理系統。蘇寧公司副總裁兼信息系統中心總監任峻在總結系統更換原因時表示：“我們原來的系統用得很好，但我們要參與國際競爭，就要考慮5年后的業務發展需求。”蘇寧面臨的國際競爭已經出現了——蘇寧的國外競爭對手、世界第一大家電零售商百思買已經在上海開了其在中國的第一家門店。