可以肯定的是，豐田模式是經(jīng)典的、最成功的生產(chǎn)組織方式。以豐田模式的4P來說，它包括著眼于長期發(fā)展的思維理念，以杜絕浪費(fèi)為核心的流程，以員工為事業(yè)伙伴，并與他們共同成長，以及在持續(xù)改進(jìn)和學(xué)習(xí)中解決問題。這種從改善銷售到產(chǎn)品發(fā)展、營銷、物流作業(yè)與管理等的企業(yè)流程，已經(jīng)在數(shù)百個企業(yè)中進(jìn)行過實踐。我們看到中國的一汽，還有美國的汽車公司，甚至國外重型機(jī)械行業(yè)，都把豐田模式作為典范。這些學(xué)習(xí)豐田模式的公司甚至還在實踐中產(chǎn)生了豐田模式的衍生品。但是不管這些公司自己的實踐方式如何，他們成功歸根結(jié)底在于以豐田模式為基礎(chǔ)。
《工業(yè)界》：您本人擔(dān)任了很多公司的顧問，在您看來，這些公司在學(xué)習(xí)豐田模式中衍生品都成功了嗎?他們的實踐經(jīng)驗與豐田模式本身有什么不同呢?
杰弗瑞·萊克：“雙螺旋”這個詞你一定不陌生，它包括了豐田模式和豐田制造方法，我也是在“雙螺旋”思想指導(dǎo)下為不同企業(yè)引進(jìn)豐田模式提供服務(wù)的。也就是說，不管豐田模式的衍生品有多么不同，它們的核心思想都是將企業(yè)的理念與生產(chǎn)相關(guān)因素同時進(jìn)行改進(jìn)。
現(xiàn)在有個很好的例子是卡特彼勒。我這次來北京也是為了卡特彼勒在中國天津和蘇州兩地生產(chǎn)實施豐田模式而來，確切地說，我是與他們的管理層進(jìn)行溝通。這個項目從2006年7月就開始了，進(jìn)展得很順利，但進(jìn)程非常繁雜。因為卡特彼勒公司畢竟是規(guī)模龐大的公司。在整體公司全部實施豐田模式并不容易，我對于項目的進(jìn)展也更加細(xì)心。
每個項目進(jìn)程中都以豐田模式為核心，但誕生的模式我寧可稱之為卡特彼勒模式。為什么呢?因為豐田模式是一種宏觀的指導(dǎo)不同企業(yè)進(jìn)行流程優(yōu)化的思想，而且非常靈活。這就要求企業(yè)在引進(jìn)豐田模式時做到因地制宜，這樣才能成功。
以卡特彼勒實施豐田模式進(jìn)程為例，我們將豐田成功模式的14個原則改為15個，多出的一項原則是與進(jìn)程的均衡性有關(guān)，這是由卡特彼勒的實際情況決定的。并且，我前面提到過，思維方式對于實施豐田模式是非常重要的因素。不同的企業(yè)文化也決定了企業(yè)實施豐田模式時必須更多考慮到內(nèi)在因素。
《工業(yè)界》：既然卡特彼勒實施豐田模式是個碩大的項目，除了對原有流程進(jìn)行大手術(shù)，對于內(nèi)在因素您又是怎樣考慮的?
杰弗瑞·萊克：你所談到的內(nèi)在因素就是所謂的企業(yè)文化。企業(yè)文化往往是那些決策者和員工共同信仰的一套價值觀、信念或者假設(shè)。當(dāng)這些信仰超越領(lǐng)導(dǎo)者而擴(kuò)展到其他員工時，精益生產(chǎn)和不斷改進(jìn)的模式就更容易進(jìn)行持續(xù)性推進(jìn)。這就是說，相對于流程變化而言，這些內(nèi)在改變的因素也是非常重要的。
就卡特彼勒不斷改進(jìn)的過程而言，在流程方面，以前的工具和所有部件都擺放在一個大池子中，當(dāng)生產(chǎn)或者裝配工人需要時，需要繞過設(shè)備生產(chǎn)線來拿取。后來在流程變化中做的手術(shù)就是將一個配件池分配在好多小盒子中，并擺放在不同生產(chǎn)線中間。我們和卡特彼勒生產(chǎn)線管理者們做的工作是根據(jù)這些小盒子所擺的不同生產(chǎn)線，計算出不同的生產(chǎn)周期和配件裝載時間。我把這種流程的手術(shù)稱為“漸進(jìn)式療法”。
以生產(chǎn)和裝配為核心的流程可以通過量化實現(xiàn)，但是實施豐田模式的核心仍然是文化這種無形的要素。當(dāng)我們?yōu)榭ㄌ乇死罩贫?00多項計劃時，我們與該公司的管理者一起工作，讓所有的中高層管理者認(rèn)同這些變革計劃的重要性。接下來的步驟是，這些中高層管理者將變革的意識滲透到基層員工。漸漸地，公司的管理方式和員工思考問題的方式發(fā)生了變化。這樣，公司從局部到整體有可能保持持續(xù)性穩(wěn)定發(fā)展。
《工業(yè)界》：您在自己的不同書籍中都提到過建立學(xué)習(xí)型組織，這對于完整理解豐田模式意味著什么?
杰弗瑞·萊克：豐田模式是一個周而復(fù)始的循環(huán)過程：流程達(dá)到穩(wěn)定性——作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化——持續(xù)不斷地擠壓流程以使障礙暴露出來。這樣企業(yè)在解決問題和持續(xù)的流程中構(gòu)成了豐田模式的基礎(chǔ)框架。正是這種框架，也曾使豐田比競爭者們能在短期內(nèi)以較少成本實現(xiàn)更多成果。
有效解決問題的組織說到底就是學(xué)習(xí)型組織。學(xué)習(xí)型組織的進(jìn)步需要持續(xù)性，當(dāng)那些最容易被解決的問題已經(jīng)找到解決方法后，有些管理者或者員工就會對那些常常被忽視的問題視而不見，或者認(rèn)為這些問題是老生常談。而完整的豐田模式的確要求一種持續(xù)性。持續(xù)性提倡并鼓勵每位員工天天使用解決問題的流程，并一起致力于解決問題;使員工的職責(zé)簡單化，更專注于解決問題，這樣企業(yè)80%精力集中于能夠產(chǎn)生總效益80%的20%的問題上，由此產(chǎn)生的結(jié)果是，在小的持續(xù)改進(jìn)中，企業(yè)抓住了大量的小規(guī)模機(jī)會。這些機(jī)會最后將促進(jìn)組織的創(chuàng)新型變革。
其次，我還認(rèn)為，持續(xù)性之所以重要，是因為有效利用了人的資源。當(dāng)人的要素被充分調(diào)動，企業(yè)在實施豐田模式時不需要太復(fù)雜的技巧和工具，只通過規(guī)劃、執(zhí)行、檢查和行動等環(huán)節(jié)，就可以提高公司內(nèi)部各項活動的廣度和深度，最終的結(jié)果是我們所看到的有效的執(zhí)行力。這樣，企業(yè)在持續(xù)的改進(jìn)中從優(yōu)秀到卓越的進(jìn)程自然會加快。
實施豐田模式不能照本宣科
《工業(yè)界》：您花去大量時間為企業(yè)實施豐田模式提供咨詢服務(wù)，還一再著書介紹豐田模式，這是否意味著隨著豐田模式的廣泛傳播，會有更多人成為豐田模式專家?
杰弗瑞·萊克：有時不少人認(rèn)為，看了萊克教授的書，并記住了那些法則，就能成為豐田模式專家。我的回答是NO!為什么?麥肯錫的戰(zhàn)略咨詢尚且需要實踐經(jīng)驗，更何況豐田模式是需要嚴(yán)格深入到生產(chǎn)流程中的，所以實踐經(jīng)驗積累非常重要。一個例子是，麥肯錫以前從來沒有為企業(yè)提供流程咨詢服務(wù)的經(jīng)歷，后來為了幫助企業(yè)流程改進(jìn)，為企業(yè)客戶提供更有效的咨詢，他們甚至在歐洲收購了一家機(jī)械生產(chǎn)工廠，咨詢師親身到車間里研究工作，最后制定出有效的方案。這個生產(chǎn)就好比他們的實驗室一樣。當(dāng)然，這種實驗室對于我來說是不需要的，因為我每時每刻都在一線工作。