海馬汽車有限公司（下稱海馬汽車）軟件應用室主任吳松在企業資源計劃（ERP）項目的實施過程中體會了創新的代價。
2001年，海馬汽車還在蟄伏期，產量較不夠高，組織結構也比較簡單。許多業務流程還在調整中，此時IT部門的職能還沒有很好彰顯，IT人員的總體能力還不夠，對汽車制造業務的掌握更加欠缺。在這樣的情況下上馬ERP系統，本身已經埋下了風險隱患。隨后在雙方努力下，ERP經過艱難的調研、開發和測試，跌跌撞撞到了上線試運行階段，但此時內部激烈的反對聲音也越來越多，IT部門對此沒有很好對策。
真正讓ERP失敗的是原因是上線后的不到一個月，公司組織架構發生了重大調整，從單一的法人企業變成了集團型企業，庫存管理和財務管理都隨之發生變化，這個變化使本已搖搖欲墜的ERP系統再也不堪承受，最后，通過多次評審協商，海馬汽車宣布此次ERP實施失敗。于是，ERP的創新付出了失敗的代價。
2002年后，海馬汽車在總結失敗的基礎上進行了更多的探索，準備再度進行ERP的攻堅戰，這一次他們有備而來。海馬汽車對兩次上ERP進行了全面的比較：
* 之前是為實現業務自動化實施ERP，現在上ERP是為了配合企業戰略的實現，方向更明確，目標更明確；
* 之前更多考慮的是界面是否友好，現在考慮的是業務流程是否滿足企業未來競爭的需要，考慮通過優化流程實現增值；
* 之前內部團隊分工職能不清，IT把控能力過弱，項目風險大，現在經過5年的成長，項目把握能力已經得到較好的提升；
* 之前資源不到位，現在由于高層的重視以及企業發展的需要，給予項目的資金支持可以讓IT部門更好地選擇和運作；
* 之前對供應商的選擇過于草率，雖然有招標過程但缺乏好的評價體系，現在IT有嚴格的供應商選擇和評價程序，避免了一些人為的不客觀的因素影響；
* 之前海馬汽車本身的管理和ERP倡導的理念有一定差距，現在海馬汽車自身的管理上了一個臺階，已經初步具備應用ERP來改善和促進企業經營的條件；
* 之前國內行業內的實施經驗普遍欠缺，現在有一批成功案例可供借鑒，有效降低了實施難度；
* 之前是在沒有其他信息化支撐的前提下首先做ERP，失敗的可能性極大，現在企業內部的IT建設已經到了一個高度，應用層普遍接受業務電子化，因此能得到底層用戶的支持。
現在，海馬汽車“性格”發生的變化，帶來IT管理者角色的改變：
* IT部門在整個實施過程中的主導地位很強；
* IT部門直接參與業務引導，既懂業務又懂技術的人員所占比例較高；
* IT部門分領域負責，人員較少，較長時間內沒有形成有效的知識梯隊；
* IT部門不直接參與軟件開發，但幾乎所有DBA的工作都由海馬汽車的IT部門自己承擔；
* 海馬汽車的IT總體投入適中，效益驅動，遵循以點帶面實施推廣。