當(dāng)BPR概念提出15年的今天，當(dāng)它經(jīng)歷了輝煌與沒(méi)落之后，重新審視它時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)許多更新問(wèn)題，有待我們進(jìn)一步探討。
例如案例中鴻科集團(tuán)所面臨的問(wèn)題，為何BPR會(huì)成為一種斗爭(zhēng)的工具呢？有兩個(gè)原因：
1. 與其激進(jìn)的思想根源是緊密相關(guān)的。BPR最大的特點(diǎn)是“根本性”和“徹底性”，強(qiáng)調(diào)的是通過(guò)這樣的改變帶給企業(yè)戲劇性的變化。企業(yè)不同于一般簡(jiǎn)單的事物，是一系列復(fù)雜相關(guān)問(wèn)題的組合，對(duì)它任何細(xì)節(jié)的變革都會(huì)產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，所以BPR需要綜合考慮多方面的因素（對(duì)于BPR的成功，這只是一個(gè)必要條件），保證其不會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生巨大的沖擊。另外如果企業(yè)將BPR作為管理革命的唯一方法，或?qū)⑵渥鳛楸Ｗo(hù)自己利益，打擊“反對(duì)”勢(shì)力的手段，那么它的失敗也是必然的。
2. BPR概念的核心是對(duì)流程進(jìn)行分析，提出優(yōu)化后的流程，然后進(jìn)行變革。從這樣一個(gè)思路可以看出，其關(guān)注要點(diǎn)是流程，或者說(shuō)是企業(yè)工作的方式；另外很多企業(yè)是在ERP實(shí)施（或者稱為信息化）之前才想到BPR，這似乎已成為了系統(tǒng)實(shí)施的必須步驟。但是否真正思考過(guò)，企業(yè)為什么關(guān)注的是流程？為什么要BPR？為什么需要對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行改造？
為什么BPR？
為什么要BPR，為什么要對(duì)流程做根本性的改變？
當(dāng)企業(yè)部門之間出現(xiàn)溝通不暢，當(dāng)銷售部門發(fā)現(xiàn)訂單處理延遲，當(dāng)財(cái)務(wù)部門發(fā)現(xiàn)應(yīng)收帳款累計(jì)嚴(yán)重……大家往往會(huì)想到的就是其他部門（或其他人員）的問(wèn)題，我們時(shí)常會(huì)在企業(yè)中聽(tīng)到有人說(shuō)：“這都是XX部門沒(méi)有按時(shí)完成所造成的，如果昨天XX零件提交上來(lái)了，我們?cè)缇屯瓿闪?！”。?dāng)這樣的抱怨出現(xiàn)在一個(gè)流程的多個(gè)環(huán)節(jié)上時(shí)，便會(huì)流程產(chǎn)生懷疑，質(zhì)疑它的合理性，轉(zhuǎn)而開(kāi)始抱怨流程設(shè)計(jì)的不合理，降低了他們的工作效率，同時(shí)也很自然的將矛頭從部門（人員）轉(zhuǎn)向了政策（事務(wù)），這對(duì)于各部門來(lái)說(shuō)也是一件比較容易接受的事情。
企業(yè)外腦對(duì)“為流程而流程”也有著不可推卸的責(zé)任。企業(yè)在面臨自己無(wú)法解決的問(wèn)題時(shí)，希望能借助外部資源給企業(yè)一些新的觀點(diǎn)，新的思路。當(dāng)企業(yè)以流程為主題立項(xiàng)，求助于咨詢公司的時(shí)候，咨詢公司出于商業(yè)原因，多數(shù)會(huì)只著眼于流程進(jìn)行分析，對(duì)這方面的問(wèn)題也會(huì)有所夸大，欠缺整體的分析也就難以保證其有效性和公正性了。
企業(yè)是一個(gè)復(fù)雜體，是由一系列緊密聯(lián)系的問(wèn)題組合而成的，單從流程角度分析問(wèn)題是不夠的。最核心的問(wèn)題或許是評(píng)價(jià)指標(biāo)的問(wèn)題，或許是部門設(shè)置的問(wèn)題，也或許是整體導(dǎo)向的問(wèn)題，而流程可能只是這些問(wèn)題表象。那么僅對(duì)流程的分析和解決，只能是“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”了。
對(duì)于案例中鴻科與物資公司之間交易的問(wèn)題，同樣不能只關(guān)注于這個(gè)業(yè)務(wù)來(lái)思考流程的解決方案。企業(yè)的存在是為了創(chuàng)造價(jià)值，是一個(gè)將材料（包括有形和無(wú)形）轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出（包括有形和無(wú)形），其中增加產(chǎn)出價(jià)值，降低材料成本，并縮減這個(gè)過(guò)程中的運(yùn)作費(fèi)用是企業(yè)應(yīng)該關(guān)注的三個(gè)基本方面。鴻科也不例外，那在案例中的做法是僅僅考慮了如何減少運(yùn)作費(fèi)用（也就是通過(guò)BPR縮減中間環(huán)節(jié)來(lái)降低運(yùn)作成本），而沒(méi)有從另外兩個(gè)角度出發(fā)看這個(gè)問(wèn)題：通過(guò)流程改造是否能增加企業(yè)的價(jià)值產(chǎn)出，是否能降低材料成本？而這兩個(gè)角度的考慮往往比運(yùn)作費(fèi)用更有效和更全面。也許通過(guò)全面分析之后發(fā)現(xiàn)，要掃除這些障礙，不進(jìn)行BPR也可以做到。
如何給BPR“保鮮”？
在企業(yè)通過(guò)系統(tǒng)分析得出，某些流程的運(yùn)作已經(jīng)嚴(yán)重制約了企業(yè)多方面的發(fā)展，那么這些流程的改進(jìn)是勢(shì)在必行的。
如何保證這些改進(jìn)不會(huì)成為“斗爭(zhēng)”的工具，如何給BPR“保鮮”呢？
對(duì)于這個(gè)問(wèn)題最好的解答就在上面這句話——“在企業(yè)通過(guò)系統(tǒng)分析得出”，它已經(jīng)道出了答案。假設(shè)其他方面不會(huì)成為制約企業(yè)發(fā)展的前提，流程成為最主要的制約，也就是說(shuō)組織設(shè)計(jì)、崗位職責(zé)、評(píng)價(jià)指標(biāo)、財(cái)務(wù)政策等方面都是以“增加產(chǎn)出價(jià)值，降低材料成本，并縮減運(yùn)作費(fèi)用”為目標(biāo)的，一旦流程得到改進(jìn)將會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大的價(jià)值，那么此時(shí)的問(wèn)題將變得十分簡(jiǎn)單。所有部門有著共同的目標(biāo)，在這個(gè)大環(huán)境下，內(nèi)部斗爭(zhēng)就不會(huì)體現(xiàn)得那么突出，也會(huì)提高領(lǐng)導(dǎo)層的參與度，杜絕混亂的情況出現(xiàn)。BPR的工作將得以順利開(kāi)展，ERP的實(shí)施也將得到指導(dǎo)和支撐。
如何給“BPR”保鮮？
文/北大縱橫管理咨詢公司顧問(wèn) 熊浩
最近，咨詢公司通常的做法是在實(shí)施ERP之前進(jìn)行BPR(業(yè)務(wù)流程重組)，再實(shí)施ERP軟件，俗稱BPR+ERP的項(xiàng)目。但BPR+ERP實(shí)現(xiàn)起來(lái)風(fēng)險(xiǎn)很大。在鴻科集團(tuán)的BPR項(xiàng)目中，老張和小夏可以建議信息部主任采用以下幾個(gè)辦法來(lái)保證BPR的原味：
（1）加強(qiáng)宣講：在BPR項(xiàng)目正式啟動(dòng)以前，通過(guò)大量的理論宣講對(duì)中層、高層管理者進(jìn)行洗腦，對(duì)員工進(jìn)行宣傳的教育，讓大家了解BPR，減少畏懼心理；