BRP是實施ERP的必要條件？
在回答這個問題前，先要弄清楚BPR和ERP之間的關系。
確切地講，BPR是一個純管理的概念，不管是否實施ERP系統，只要阻礙企業競爭力的因素是由于流程不暢造成的，BPR都是必要的。但是，由于ERP系統是一個覆蓋企業業務全流程的信息化管理系統，從ERP的性質上來講，同BPR的關系很密切。明白了這點，老王和小夏應該坐下來非常客觀地評估鴻科集團目前的業務流程和ERP之間的差異，然后再作決定。同時，在準備做BPR前，先要建立以下觀點：
首先，BRP并不一定必須在ERP前完成（老王認為在上ERP之前，公司必須先BPR），它可能是在ERP實施過程中同步完成的。例如，在還沒有實施ERP系統之前，能不能就撤銷某個部門呢？顯然是不行的。撤銷部門或組織機構扁平化是信息化的結果，而不是條件。換句話說，在一些情況，如果沒有信息技術的支持，業務流程不可能隨便任意變化。
其次，不要為了BPR而BPR，誤認為BRP就一定要裁掉多少人員、簡化多少流程，縮減多少部門……，導致很多企業“聞BPR色變”。每個企業都在變化，但變化程度是不同的，是做一次大手術還是藥物調理應視企業情況而定。企業本身的生存、發展、獲利，不同階段有不同的任務，如果因為在某階段進行的手術大小程度影響到企業的生存或綜合競爭力，就得不償失了。因此，必須一步步改進，等周邊環境全部改變后，企業自然上了一個臺階。從某個角度來講，這是一個BPI（Business Process Improvement）的概念。也就是說，在ERP實施過程中，BPR和BPI是可以結合起來使用的。
BPR與ERP的本末之爭
ERP其實是一套企業管理流程的“Best Practice (最佳實踐)”，它蘊含了無數優秀企業在實踐中摸索出來最優化的運作流程，同時也被證實是切實可行的。一個企業如果想做大做強，就應該根據這樣一套標準的管理模版來優化自己的企業，隨著市場競爭機制的不斷完善，管理的標準化將會顯得尤為重要。
但是，很多用戶包括某些ERP開發商似乎并不這樣認為。筆者熟悉的一家軟件公司，傾其全力為客戶開發出一套所謂的“柔性ERP”，其柔性的理念就是“客戶現有的業務流程是什么，我們就為您量身定做一套完全合身的ERP”。結果是，當這家公司換到第三任老總時，這套ERP系統已經根本無法滿足新的管理模式了。后來用戶不得不重新投資購買其他成熟的ERP產品。而這家軟件公司的“柔性ERP”也僅僅是為該客戶實施的一個項目，根本無法做成產品出售，最終也因用戶拒絕繼續支付維護費，造成資金短缺而瀕臨破產。
是讓業務流程來適應系統還是修改系統以適應業務需求？回答這個問題應該把握以下幾點：
1、能夠通過BPR進行業務流程重組的，應盡可能修改企業的現行流程，以保證ERP軟件的完整性。對于反映ERP核心流程的部分，盡量不做二次開發。而且ERP開發人員的流動，客戶需求的頻繁變更，本來就會給項目帶來很大變數，如果再加上實施過程沒有嚴格按照規范的項目管理程序執行，那么后期的升級和維護將面臨極大的困難。
2、在ERP選型時，一定要讓第三方的咨詢公司參與，成熟的ERP產品已經非常完善，并且可以通過不同的參數配置來實現多種業務流程模式，核心流程的二次開發工作應該很少，甚至沒有，否則不是選型不當，就是企業過于遷就于自己的流程，應該加大BPR的力度。
3、對于ERP軟件中的確不具備的功能，比如因市場、運作或組織架構的原因需要個別很特殊的功能，則可以通過單獨開發一套系統，然后利用接口與ERP傳遞數據。這在企業進行新老系統的整合中應用的比較普遍。
4、當負責實施的技術人員和用戶代表在修改業務流程還是修改ERP這個問題上無法決策時，首先要與用戶的高層管理者溝通以尋求支持。筆者在實施一個固定資產采購的電子工作流時碰到一個問題：在手工流程中，采購部需要把供應商的報價單原件附在支出申請單后交由財務人員審批。而電子工作流是無法傳遞紙質報價單的，用戶代表由于只是普通的操作人員，不敢輕易更改現有流程。在掃描報價單、報價單單獨走手工審批流程等方案被一一否決，幾乎絕望之時，經過與總經理溝通，決定只需將報價內容填寫在電子工作流中，所有紙質報價單全部保留在采購部門，由審計部門定期審計。所有問題迎刃而解！
總而言之，在處理BPR和ERP的關系時切忌“照本宣科、貪大求洋”，一定要用務實的眼光來給BPR“保鮮”。
BRP為何成為“斗爭”的工具？
文/AMT-企業資源管理研究中心 高級顧問 姚磊
如何給BPR“保鮮”？一句話——不要為流程而流程，需要系統全面地思考BPR的功用。
業務流程重組（BPR）概念的提出，曾給整個商界帶來巨大沖擊，給許許多多企業帶來了振興和崛起的希望。但隨著某些著名企業BRP的失敗，和一些企業將流程重組視為一種肅清異己的斗爭工具，BPR逐漸成為企業不愿談及的詞匯。而后BPR創始人哈默博士公開承認錯誤，這個概念似乎已被打入冷宮。