和眼下的氣溫一樣，BPR在國內的“被關注度”日漸攀高。一片火熱中，某些企業的BPR卻變了味道：或淪為企業內部斗爭的工具；或徹底充分當起ERP的“清道夫”。如何使BPR保持原汁原味，成了一個值得探討的問題。
◎ 點評人
西安中萃可口可樂飲料有限公司資訊經理 王明遠
AMT-企業資源管理研究中心高級顧問 姚磊
北大縱橫管理咨詢公司顧問 熊浩
◎ 案例背景
鴻科集團的信息部一向很熱鬧。雖然只有五、六個人，但因為聚集了兩個愛抬杠的“杠頭”——老王和小夏，一天到晚總有“嘴仗”可打。這也難怪，老王是信息部里資格最老的人，見多識廣，對公司情況摸得透、吃得準，因此說起話來底氣十足。小夏是公司新招進來的“海歸”，技術功底過硬，說起國外企業信息化的狀況也頭頭是道。小夏年輕氣盛，每當老王以不容置疑的口氣發表“高見”時，他總忍不住嘟囔幾句個人看法。盡管嘴上爭來斗去，老王和小夏卻并未結仇，因為都是為了工作，兩人都“對事不對人”。部門里其他人漸漸地也習慣了，把他倆的斗嘴當成了工作調劑，樂在其中。
讓大家沒想到的是，有一天，老王和小夏突然不吵了。那天，信息部主任帶回一個消息，說老總準備給公司上ERP。大家聽了，都挺興奮，老王連連點頭：“是時候了！”，小夏激動得臉都紅了：“早該這樣了”。雖然一個是從公司業務發展階段考慮，一個則是根據自己肚子里的洋墨水做出的判斷，但殊途同歸，兩個杠頭終于意見一致了一回。
很快，公司以信息部為班底成立了項目組。選型的時候，嘴仗再次打起。老王傾向于用國內軟件廠商的ERP產品，小夏的眼睛卻一個勁兒盯著SAP、Oracle這些國外大牌。不過，小夏心里明白：公司給的項目預算就那么點兒錢，離SAP的開價差著十萬八千里。最后，老總拍板定了一家國內ERP廠商。沒過幾天，老王和小夏又一次抬杠，這回是因為BPR（業務流程重組）。老王認為在上ERP之前，公司必須先BPR?！皣鴥冗@方面的例子太多了，ERP能不能成功，要看BPR的結果如何。這就像蓋房打地基，BPR是個基礎?！崩贤跽f得很干脆。小夏的口氣則有些猶疑：“這也不一定吧。BPR和ERP沒有什么必然關系。國外的情況是這樣，95年之后，BPR的失敗案例很多，最先提出BPR這個概念的哈默教授也在《華爾街日報》上承認自己的錯誤……”
老王不等小夏說完，就再次開口：“國外是國外，咱們現在討論的是眼下公司該怎么做。我也知道BPR有風險，但要上ERP，不BPR行嗎？就拿采購這件事來說吧，不業務流程重組就解決不了問題?！贝蠹叶济靼桌贤醯囊馑?。最開始，鴻科的采購業務是放在供應科的，后來集團把供應科改建成了一個物資公司，目的是對外服務，并且能控制采購成本，讓他們自負盈虧。這在原來手工操作模式下沒問題，上ERP之后卻有些麻煩：鴻科目前沒有自己的采購部門，怎么完成向物資公司采購的業務？讓物資公司兼做原來供應科的業務，還是那些人，自己定價格向自己的小團體--物資公司來采購，顯然不合理。簡單地按兩個企業的模式上ERP，還要遇到物料基礎數據要多維護好幾套、內部交易業務量增加、計劃運行有困難等一系列問題。要想掃除這些障礙，不進行BPR能行嗎？這次爭論的結果是，信息部的人都站在老王這一邊，主張公司先BPR。
集團內部開了幾次會，除老總和信息部主任以外，其余各部門的頭頭腦腦都反對BPR。不過，反對派很快就偃旗息鼓了，因為老總的態度異常堅決。下一步要考慮的是，如何把BPR做好的問題。老總私下里找信息部的人交流，大家的一致看法是：BPR一定不能變成“公司政治”，要杜絕集團內部權力斗爭。老總起身走了，信息部關起門來討論。要想達到這個要求，其實是一件挺不容易的事。看看報紙上登的那些“先BRP，后ERP”的范例，哪個不是“數位高管一夜之間消失”、“多名中層管理者幾天內相繼離職”？BPR是一場大動蕩，硝煙彌漫，人人自危。你爭我奪是不可避免的。有些公司的BPR在這個過程中漸漸變了味道，“流程”、“重組”被拋在一邊，斗爭成了主題，最后徹底演變成一次組織機構重組。如何給BPR保鮮，使它保持正確的方向？這是個問題。這個話題還沒討論清楚，最近在抬杠中一直處于下風的小夏又拋出了一個問題：“咱們的BPR必須完全按照ERP的要求來嗎？我覺得國內ERP廠商的產品不是那么成熟，有些模塊和咱們理想中的狀態有差距。是咱們的BPR遷就他們的ERP，還是他們修改ERP來滿足咱們BPR之后的新需要？”小夏始終抱著高標準不放。這次他的意見終于引起了大家的重視，連老王都附和了：“這問題確實應該在項目啟動之前弄明白?！?BR>問題提出來了，答案在哪里呢？辦公室里一片沉默，似乎在等待高人指點迷津。
以務實的眼光給BPR“保鮮”
文/西安中萃可口可樂飲料有限公司資訊經理 王明遠
BRP并不一定必須在ERP前完成，它可能是在ERP實施過程中同步完成的。例如，在還沒有實施ERP系統之前，能不能就撤銷某個部門呢？顯然是不行的。鴻科集團在實施ERP過程中遇到的問題是一個非常典型的案例。老王和小夏這兩個“杠頭”的爭論稍作歸納可分為以下兩點：1、BRP是實施ERP的必要條件嗎？2、是讓業務流程來適應系統還是修改系統以適應業務需求？依筆者來看，爭論雙方的觀點都沒有錯，關鍵是看哪一種觀點更加適合鴻科集團本身的業務運作模式。