這種應用模式導致各信息系統(tǒng)分散應用，數據隔離，無法及時有效提供科學的數據進行分析匯總、幫助領導決策。另一方面，由于各部門各分、子公司數據統(tǒng)計口徑不一致，財務數據與業(yè)務數據之間滯后問題突出，甚至賬面與實際情況存在較大差異。

鑒于喜臨門已有的缺乏規(guī)劃、孤島式的信息化建設無法為領導層決策提供科學準確的依據，也無法滿足喜臨門進一步發(fā)展壯大的需要，2005年年底喜臨門提出信息化必須“二次創(chuàng)業(yè)”，并選定新中大作為合作伙伴。據喜臨門網絡部經理蔣冠雄介紹，選型小組之所以選擇新中大主要的原因有三點：新中大具有符合喜臨門集團戰(zhàn)略發(fā)展的ERP解決方案，尤其是在家具行業(yè)有著成熟的客戶和豐富的經驗； 喜臨門非常認同新中大所倡導的先進聯(lián)盟體管理思想及靈動的軟件技術； 新中大能給喜臨門提供一對一的專業(yè)服務和強大的研發(fā)支持保障。

值得注意的是，和前一次的信息化不同，此次喜臨門所選擇的是一套完全集成的ERP系統(tǒng)，包括了辦公自動化模塊、財務管理模塊、生產制造管理模塊、物流管理模塊和人力資源管理模塊等涉及管理各個方面的模塊。

為了確保喜臨門“信息化二次創(chuàng)業(yè)”的成功，喜臨門和新中大最高層領導都參與到了該項目中，喜臨門董事長陳阿裕擔任項目領導小組組長，新中大公司總裁石鐘韶擔任項目小組組長。

不僅如此，喜臨門和新中大都為各自的項目組配備了精兵強將。項目組還圍繞喜臨門家具集團發(fā)展的總戰(zhàn)略，共同制定了“喜臨門ERP”項目的總體規(guī)劃，并且始終貫徹“應用集成化、管理透視化、商務協(xié)同化、流程柔性化”的總體技術路線。正是在這樣周密的實施策略和計劃安排下，喜臨門的ERP項目得以順利推進。到2006年年底，喜臨門公司的ERP系統(tǒng)終于成功上線，進入了運行階段。