為了推行簡(jiǎn)約管理的理念，長(zhǎng)煙決策層決定在2001年開(kāi)展“企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組(BPR)及實(shí)施ERP系統(tǒng)”項(xiàng)目，并將其作為長(zhǎng)煙2001年度戰(zhàn)役性工作的重中之重。其實(shí)這項(xiàng)決策也是IT促成的。2000年，長(zhǎng)煙曾成立了一個(gè)7人IT整合項(xiàng)目小組，對(duì)企業(yè)內(nèi)部14個(gè)信息系統(tǒng)進(jìn)行整合。小組成員發(fā)現(xiàn)，企業(yè)目前開(kāi)發(fā)和應(yīng)用的多個(gè)管理信息系統(tǒng)之間，思路、參數(shù)各不相同，就像一個(gè)個(gè)信息孤島，彼此找不到接口，無(wú)法兼容，造成資源的共享程度低、重復(fù)建設(shè)、重復(fù)工作。于是他們?cè)趫?bào)告中提出：要對(duì)企業(yè)整體的管理流程進(jìn)行流程優(yōu)化重組，而這與盧平期望的“簡(jiǎn)約管理”理念不謀而合。

長(zhǎng)煙在BPR的過(guò)程中，以面向流程的設(shè)計(jì)理念和簡(jiǎn)約的原則，對(duì)全廠的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行全新的變革。打破了按職能劃分部門的舊模式，以核心業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)重新組建了11個(gè)中心，并明確了八大集團(tuán)職能管理部門。在設(shè)計(jì)的51個(gè)核心業(yè)務(wù)流程中，減少和簡(jiǎn)化了流程中非增值的部分，對(duì)增值部分進(jìn)行增加或強(qiáng)化，縮短了流程流轉(zhuǎn)的時(shí)間，從根本上理順了核心業(yè)務(wù)流程。主導(dǎo)生產(chǎn)部分由五個(gè)車間按流程整合為三個(gè)，管理人員由兩套變?yōu)橐惶祝珳p30多個(gè)管理干部，定員按最先進(jìn)的配比設(shè)置。

長(zhǎng)煙BPR的實(shí)施，促使全廠員工在思想觀念上發(fā)生了轉(zhuǎn)變，優(yōu)化、創(chuàng)新、參與競(jìng)爭(zhēng)的思想已為全體員工所接受。各職能部門都開(kāi)始主動(dòng)以面向流程的觀念，站在集團(tuán)的高度進(jìn)行相關(guān)的職能管理優(yōu)化設(shè)計(jì)工作，并在優(yōu)化過(guò)程中大膽創(chuàng)新。如制造中心在職能管理優(yōu)化過(guò)程中，實(shí)施一崗多職，并將原來(lái)一些串行處理的工作轉(zhuǎn)化為并行處理，使卷包和成型車間的換牌準(zhǔn)備時(shí)間從原來(lái)的2個(gè)小時(shí)左右，縮短到現(xiàn)在的15分鐘以內(nèi)。

ERP年效益近3000萬(wàn)

通過(guò)ERP系統(tǒng)的運(yùn)用，長(zhǎng)煙2001年11月份的輔料庫(kù)存資金從年初的9744萬(wàn)元降低到8018萬(wàn)元，降幅達(dá)18%；采購(gòu)計(jì)劃的編制由原來(lái)的5個(gè)工作日，降低到現(xiàn)在的2～3個(gè)工作日；財(cái)務(wù)付款的計(jì)劃性與準(zhǔn)確性較以前提高15%左右。通過(guò)分析，長(zhǎng)沙卷煙廠估算ERP系統(tǒng)每年產(chǎn)生的效益是2950萬(wàn)元人民幣。