物料損耗是一直困擾管理層的問題，主要是物料消耗難以控制，由于原?料成本高，加之生產(chǎn)循環(huán)往復的特點，在手工操作下很難追蹤和控制。但用軟件中實行按配方計算，以及車間物料領(lǐng)用記錄，產(chǎn)品產(chǎn)量的對比計算以后，很明顯的就能發(fā)現(xiàn)各種差異，在通過系統(tǒng)生產(chǎn)記錄數(shù)據(jù)追蹤馬上就能找出問題所在，并能找出責任人，通過軟件的實現(xiàn)有效的增強了對車間的控制，明確了物料消耗的所在，為制定降耗措施提供了有效的信息。

對采購工作的指導方面，系統(tǒng)中的生產(chǎn)物料需求可以經(jīng)過系統(tǒng)計算自動得出，及時的指導了原料的采購，保證了生產(chǎn)工作。在明確成本和質(zhì)量基礎(chǔ)上的績效考核與績效改進都成為現(xiàn)實。在ERP系統(tǒng)實施以前，由于在制品成本無法明確知道，而且質(zhì)量管理難以深入，所以績效考核工作無法開展，對企業(yè)建立獎勵機制形成制約，影響到企業(yè)發(fā)展。

而實施ERP系統(tǒng)后，由于成本、質(zhì)量的責任都得以明確，責任追蹤成為可行，為績效考核和改進提供了科學的依據(jù)和強力的數(shù)據(jù)支撐。

典型事例

從1997年公司成立2002年領(lǐng)導層關(guān)注的重點一直在技術(shù)、制造、市場等方面，而對企業(yè)內(nèi)部管理的關(guān)注較少，僅靠創(chuàng)業(yè)的熱情保持公司的運轉(zhuǎn)。這個階段，實際上是回避了管理。一方面是企業(yè)當時的文化環(huán)境影響，再有企業(yè)所處的發(fā)展階段，都使得領(lǐng)導層不能直接或者沒有精力抓管理的提升。

直到做ERP調(diào)研的過程中才發(fā)現(xiàn)，實際上公司的管理水平是非常低的。管理層一下子清醒地意識到，如果這種情況下仍然繼續(xù)，企業(yè)的進一步擴大發(fā)展將非常困難。在ERP流程調(diào)研階段，需要領(lǐng)導有特別的辨別能力。比如說，某個崗位的員工實際上他們平時能做到八分，但在做ERP的流程設(shè)置的時候，他寧愿設(shè)定到七分，這樣他好確保自己游刃有余地來運作。