另一方面，由于各部門各分子公司數據統計口徑不一致，財務數據與業務數據之間滯后性嚴重，甚至賬面與實際情況存在較大差異，客戶、供應商檔案等基礎數據管理分散，營銷部門、生產部門之間信息隔離，對市場反應速度慢，生產與采購脫節，采購計劃缺乏合理依據，隨意性大；部門之間難以有效溝通，企業響應速度嚴重滯后于客戶的需求。

最后，由于基礎資料沒統一規范，數據可比性不強，使得集團內部往來資料不準確，相互之間差別極大。盡管從理論上說，可以做到每月對賬，但由于手工對賬方式工作量太大、速度極慢，長期以來集團內部往來不清晰的問題一直得不到解決。這就造成一方面集團內部的扯皮增多，另一方面集團公司的合并報表準確性受到很大的損害，影響決策質量。

可以說，喜臨門這種缺乏規劃、孤島式的信息化建設，無法為領導層決策提供科學準確的依據，也無法滿足喜臨門進一步發展壯大的需要。在公司董事長陳阿裕看來，"喜臨門的信息化必須＇二次創業＇"。

信息化的二次創業"前一階段的信息化為公司的發展起到重要的推動作用，但她無法滿足公司全球床墊家具之王的戰略構想和目標，喜臨門的信息化必須進行二次創業。"董事長陳阿裕認為，隨著喜臨門集團快速發展，公司高層又提出新的戰略構想和目標。全面參與全球競爭，必然帶來企業競爭環境的變化、管理等諸多問題。并且隨著近年來喜臨門集團不斷發展，投資領域不斷擴大，涉及行業不斷增多，公司管理層對信息的搜集、處理、運用，決策層對重大決策的分析和判斷，都需要一個全面的、精確的、可靠的信息體系來支撐。這是以前在信息化時所沒有考慮到的。

"信息化的二次創業"

該如何進行？應該配以什么樣的組織和制度保障？必須做好一個什么樣的長遠規劃？這是2005年喜臨門提出"信息化二次創業"構想時，擺在公司領導層面前的重要問題。經過充分的討論，喜臨門在信息化二次創業時定了兩個基本框架：第一，成立以董事長為首的信息化項目領導小組，從組織和資源上給予充分的保障；第二，結合公司的未來發展戰略構想，制定出切實可行的信息化規劃。這也是與初期信息化的最大不同點。