未來4 年，威廉計劃在印度境內(nèi)再開150 間店鋪。但有一個難題擺在他的面前，一個公司迅速發(fā)展過程中不得不考慮的問題是：如何克服這一商業(yè)模式天然的局限性？

雖然把公司的部分股權(quán)出售給供貨者的方法有助于鎖定供貨商，維持供貨源的穩(wěn)定性，但威廉若想要大規(guī)模擴大規(guī)模，那就相當不容易了。

數(shù)據(jù)顯示，要織出一碼印度人習慣穿著的傳統(tǒng)衣料需要2 個小時，而如今Fabindia 每個月的需求量都達成千上萬碼。據(jù)威廉估計，要達到他所期望的發(fā)展速度，公司旗下的手工藝人應(yīng)該是現(xiàn)在的3 倍，這也就意味著要建立更多的區(qū)域中心。

同時，保持一貫的質(zhì)量標準也同樣是Fabindia 需要面對的一個挑戰(zhàn)。即使他能解決上述兩個問題，公司也還面臨著惱人的存貨控制問題。“日本的即時生產(chǎn)存貨管理很難實現(xiàn)。這里的運作則需要以年為單位。”威廉說。

當然，居安思危的威廉至今已嘗試了各種解決方案。其中一個被證明較為有效的方法是將責任沿著供應(yīng)鏈下放給區(qū)域中心。他期望，在將來，各中心在分銷、倉儲和設(shè)計等方面都能夠走得更遠。

為了實現(xiàn)這一目標，比塞爾為各中心安排了銀行信貸。如此一來，各個中心就能夠掌握自己的運營資金。他也安排了中心的一些員工到Fabindia 位于新德里的總部進行基礎(chǔ)的商業(yè)培訓。