“這種向供應商出售公司部分股權的做法在零售業(yè)中十分罕見，尤其是當大多數(shù)合作伙伴都沒什么文化的時候。”《商業(yè)周刊》評論道，“如果Fabindia能夠成功，它可能會成為發(fā)展中國家公司的楷模。”

40 年前，在印度新德里為福特基金會工作的美國小伙子約翰·比賽爾喜歡上了印度的手工藝文化，他立志要發(fā)展印度傳統(tǒng)的手工織布。1960 年，他在印度成立了Fabindia 公司。如今，該公司在印度大大小小的城市中共開了97間門店。去年，公司營業(yè)額達到6500萬美元，比上一年增長了30%。

手工技術在Fabindia 的產(chǎn)品中占絕對主導位置：所有的材料都來自天然纖維，棉、麻、絲、毛……比賽爾通過把印度本土手工技術與國際時尚設計相融合，生產(chǎn)出手織機編織、手工印花、手工刺繡或家庭手工產(chǎn)品—無論用色和圖案，都跨越時間，讓現(xiàn)代人驚嘆。

業(yè)內(nèi)人士分析，F(xiàn)abindia 公司的成功得益于其十分獨特的商業(yè)模式—鼓勵為公司提供商品的手工藝人成為公司的股東，將這些供應商納入到公司體系。“這種向供應商出售公司部分股權的做法在零售業(yè)中十分罕見，尤其是當大多數(shù)合作伙伴都沒什么文化的時候。”《商業(yè)周刊》評論道，“如果Fabindia 能夠成功，它可能會成為發(fā)展中國家的公司的楷模。”

成立至今，F(xiàn)abindia 借著席卷世界的“印度設計風潮”，為迎合不同地區(qū)消費者迥然不同的品味而開發(fā)出近20 萬種商品。“任何一家零售商都會說這有些瘋狂。”公司現(xiàn)任CEO 威廉·比賽爾介紹說。為了管理好如此龐大的商品，F(xiàn)abindia 安裝了計算機管理系統(tǒng)，以跟蹤所有97 家門店商品的流動情況。

如今，隨著Fabindia 的發(fā)展壯大，它已完全依賴2.2 萬名織工、木版印刷工人、木工和有機農(nóng)場主為它提供手工制品以進行銷售。“我們仿佛置身于17世紀的手工藝人供應商與21 世紀的消費者之間。”威廉說。

共同獲益 共擔風險

威廉及其員工與手工藝人共同攜手，努力使他們?nèi)谌隖abindia，進而步入現(xiàn)代經(jīng)濟。最初，這僅僅意味著幫助手工藝人們改進傳統(tǒng)的質(zhì)樸的設計，以符合更加時尚的都市人的品味，同時確保產(chǎn)品品質(zhì)的穩(wěn)定性。

兩年前，威廉更進了一步。他在印度各地設立了17個中心，每一個都是圍繞這一特定地區(qū)的傳統(tǒng)手工藝建立的。反過來，這些中心又都各自組建為公司，旗下的手工藝人合起來占公司26% 的股份。Febindia 鼓勵所有手工藝人以每股2 美元的價格購買公司股票。“對于一個將手織棉制品賣給Fabindia、每月賺取100 美元利潤的手藝人來說，這是個合理價格。”威廉解釋道。與此同時，比塞爾家全資持有的Fabindia 公司則掌控每個子公司49% 的股份，其余由其他的Fabindia 員工和私人投資者持有。

如今，已有約1.5 萬名手工藝人成為公司股東。Fabindia 和手工藝人以這種所有制結(jié)構(gòu)實現(xiàn)了雙盈，公司既保證了貨源的穩(wěn)定，織工、染工等人員也獲得了穩(wěn)定的收入。“公司和個人共同努力、共同獲益，也共擔風險。”威廉對這種模式顯然很有自信。

穆罕默德·亞辛·奇帕是這種模式的受益者。他住在印度拉賈斯坦邦派帕一個塵土飛揚的小村莊里，打小從事織物染色工作。他為Fabindia 供貨至今已超過20 年。

如今，52 歲的奇帕已過上了富裕的生活。他的年收入隨著Fabindia 的發(fā)展而不斷增長，從1989 年的8500 美元增加到了如今的17 萬美元。奇帕共擁有560 股公司的股票，并且希望能在未來購入更多。“但由于公司股份大受歡迎，幾乎沒有人想要出手。”奇帕擺出沮喪的表情開玩笑說。

事實上，手工藝人每年只有兩次機會互相轉(zhuǎn)讓股份。雖然交易量不大，但已足夠?qū)⒐蓛r推高3 倍至每股6 美元。奇帕和其他股東還能按照各自的業(yè)績分到股利。