同時，IT部門非常注重新系統實施過程中的員工培訓，針對不同部門和不同層面的員工制定了分階段，分層次的培訓計劃。首先向具體操作員工做簡單的功能介紹，讓他們了解新系統同時也讓IT部門了解部門的原有業務流程，從分析比較中把握差異，然后再重點培訓。接著是新系統上線前的培訓，以現場操作培訓為主，規范用戶的操作，防止輸入錯誤導致數據垃圾以及輸入不及時導致的信息滯后等問題。

最后，在系統使用一段時間后還定期組織培訓，主要針對使用中發現的的問題予以解答。對管理層則注重培訓他們如何督促下屬使用，包括對操作時間，操作內容等方面的檢查。另外還幫助他們制定了相關條例，把系統的使用納入部門的日常工作之中。實踐證明，部門領導的大力支持和參與更保障了新老系統的順利切換。

與實施MK系統時相比較，可以發現公司在諸多方面都有了明顯的提高(除了引入外部的管理咨詢能力之外)，而與之對應的是二上ERP的卓越成效：各個管理職能在信息系統中得到了很好的整合；信息系統成了各級員工工作不可獲取的工具；基層的數據迅速的反饋，成為高層決策的依據，高層領導可以隨時隨地獲得生產管理的綜合報告；在采購部門的大力要求下，公司搭建了電子商務采購平臺，并與后臺的ERP系統實現了整合；公司2002年的銷售業績實現了歷史性的突破。

4、二次開發持續釋放ERP的潛力

如果說OneWorld給上輪僅僅是搭建了統一的信息平臺，那么之后的二次開發才真正發揮了ERP的具大潛力。JDE開發的ERP軟件產品非常適合如上輪這樣大批量生產的制造性企業，但為了具有較強通用性，軟件功能仍比較標準，流程設置相對規范化。事實上，對任何ERP產品，通用性是首要考慮的問題之一。

雖然它通過參數可調的形式可以部分滿足不同用戶的需求，但很多情況下這種輕度靈活會失效。比如ERP軟件原來提供的報表功能很通用，但是卻可能碰到需要特殊格式報表的企業，而這無法通過調節參數來完成；或者報表功能本來是適應企業要求的，但是隨著企業的發展、變革、改組，導致報表樣式、內容要改變，這些情況就必須通過二次開發來實現了。對上輪而言，企業所處的環境是不斷變化的，企業的產品種類、產品所處生命周期的階段、企業的計劃模式、分銷模式都不斷在變化，企業不斷地進行業務流程的優化，企業規模不斷擴展等等。總之，上輪自身的發展客觀上要求ERP具備適應各種變化的能力，這種能力就體現在二次開發的實施上。

然而，二次開發可能存在兩大問題，要么由于企業要求的二次開發，系統變得越來越復雜，與最初期望的效果越來越遠，最后猛然一看，系統已經完全變味了，要么由于企業二次開發能力有限或者系統柔性度較差，造成企業在這方面的投入很大但產生的效益甚微，后者也正是上輪在MK的二次開發中陷入的窘境。因此，對新系統的二次開發，IT部門總結了三大原則。

首先，在二次開發之前，與業務部門一起明確業務需求，理清合理的業務流程。過多的強調企業自身的特點或過分依照系統中的流程執行都是不可行的。其次，在二次開發中，把握盡量避免修改核心代碼作為基本原則。因此，對ERP的核心功能予以保留，只是對需要細微改動的地方做二次開發。再次，二次開發中，對原系統修改不宜過多。

ERP軟件是一個很復雜的大型軟件，從軟件工程的角度來說，開發者應該保持對項目的可追溯性。所以上輪的二次開發主要是ERP系統的擴展，如外貿管理系統、商業智能系統、網上銷售平臺等，然后再與ERP系統集成。