集團(tuán)業(yè)務(wù)的高速增長(zhǎng)也使迫使大寶加快管理系統(tǒng)改造的步伐。在企業(yè)內(nèi)部，由于業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，企業(yè)出現(xiàn)產(chǎn)、供、銷脫節(jié)現(xiàn)象，特別是流動(dòng)資金占用越來(lái)越大，這里的原因主要是由于庫(kù)存、在制品儲(chǔ)備高、生產(chǎn)周期長(zhǎng)、不能及時(shí)交貨，尤其是對(duì)異地銷售分公司的產(chǎn)品庫(kù)存及資金不能有效控制。在企業(yè)外部，由于市場(chǎng)變化快，企業(yè)所需的部分原材料也出現(xiàn)了供應(yīng)不足或不穩(wěn)定的情況。為保持和擴(kuò)大大寶在國(guó)內(nèi)化妝品和保健品市場(chǎng)的領(lǐng)先地位，公司果斷決定通過(guò)實(shí)施ERP。

三．選型波折

大寶在ERP軟件的選型上，經(jīng)歷了不少的波折。大寶最初對(duì)ERP的定位是國(guó)外ERP產(chǎn)品，認(rèn)為國(guó)外產(chǎn)品成熟，功能強(qiáng)大，管理流程規(guī)范，大寶選擇了一家國(guó)外知名的ERP廠商的產(chǎn)品，并選擇了國(guó)內(nèi)患抑腎T廠商作為ERP軟件的實(shí)施方。經(jīng)過(guò)將近一年時(shí)間的項(xiàng)目實(shí)施，洋ERP產(chǎn)品的"水土不服"的弊端日益顯露出來(lái)。國(guó)外企業(yè)的管理模式與中國(guó)企業(yè)管理現(xiàn)狀的差距，軟件客戶化的不到位使項(xiàng)目實(shí)施工作進(jìn)退兩難。最后大寶決定放棄使用該軟件。國(guó)外ERP產(chǎn)品不適用，但大寶的企業(yè)管理信息化的進(jìn)程不能停止。我們把目光轉(zhuǎn)向了國(guó)內(nèi)ERP廠商。

在第二次的ERP選型時(shí)，大寶認(rèn)真總結(jié)教訓(xùn)，由分管集團(tuán)信息化建設(shè)的副總經(jīng)理和集團(tuán)信息中心主任為首，成立了專門的軟件選型小組。對(duì)國(guó)內(nèi)ERP廠商的產(chǎn)品、技術(shù)力量、服務(wù)水平、實(shí)施成功案例進(jìn)行了多方面的調(diào)研。經(jīng)過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外數(shù)家ERP軟件提供商的考察和比較，我們最終選擇了和佳ERP。和佳ERP是國(guó)家863／CIMS主題專家組和中國(guó)軟件行業(yè)協(xié)會(huì)力推的國(guó)產(chǎn)優(yōu)秀軟件產(chǎn)品。"和佳ERP"產(chǎn)品相對(duì)成熟，功能完善，涉及企業(yè)全方位管理要求（人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷、預(yù)測(cè)、決策、領(lǐng)導(dǎo)查詢等）；產(chǎn)品技術(shù)上采用C/S與B/S結(jié)合方式，既有先進(jìn)性又保證了系統(tǒng)的安全性和穩(wěn)定性；產(chǎn)品支持多種RDBMS和工作流管理模式。更重要的是和佳公司可根據(jù)用戶需要做二次開發(fā)，能適應(yīng)企業(yè)未來(lái)發(fā)展需要。

四．總體目標(biāo)

大寶ERP實(shí)施按照"突破重點(diǎn)、逐步展開、先易后難、分步實(shí)施"原則，把系統(tǒng)建設(shè)劃分為三個(gè)階段。

第一階段：以強(qiáng)化企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力為重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)以集團(tuán)財(cái)務(wù)、銷售、物資供應(yīng)為核心的ERP系統(tǒng)的基本框架，并通過(guò)遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)對(duì)大寶在全國(guó)各地的銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行有效管理。通過(guò)對(duì)公司內(nèi)部物流、資金流、信息流統(tǒng)一綜合控制，進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部的管理，合理配置企業(yè)內(nèi)部資源，降低經(jīng)營(yíng)成本。