成功實施ERP的關(guān)鍵在于企業(yè)的總體素質(zhì)，更直接的是取決于決策者堅定不移的意志和義無反顧的決心。

其一，ERP項目很難在很短的時間內(nèi)產(chǎn)生明顯的效益。于是，在各種抱怨、反對、抵觸等壓力下(特別是它將涉及到部門職能的重新劃分、崗位職責(zé)的調(diào)整、業(yè)務(wù)流程的改變、權(quán)力利益的重新分配、管理觀念的轉(zhuǎn)變、工作環(huán)境和習(xí)慣的重新適應(yīng)、特別是員工的觀念等復(fù)雜因素)，決策者的支持態(tài)度很可能會有所動搖，造成實施進(jìn)度停滯不前，甚至最終取消項目。所以，在這時候決策者必須堅持“項目優(yōu)先”的原則，采取強(qiáng)硬態(tài)度。實施完畢后，決策者還必須時常關(guān)心ERP的應(yīng)用情況，并支持ERP的考核部門做好監(jiān)督、改進(jìn)工作，使ERP的工作可以持之以恒。

其二，ERP是一種需要重投入才能成功及產(chǎn)生效益的管理工具。這種投入主要包括資金、人員和時間，沒有盡情的投入，ERP是不可能實施成功的。在資金方面，會包括電腦軟件及硬件的投資;在人員方面，必須有一個核心的機(jī)構(gòu)在推行這工作，并視為企業(yè)日常工作的一個重要部份。

再者，由于ERP是由西方傳入中國，所以實施ERP必須注意到中西方文化的沖突與融合。比如西方管理注重規(guī)則，而中國則講變化講人情;西方管理注重成果和實效控制，中國則偏重于對人的控制，更強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的彈性。

對于中國企業(yè)來說，無論是只強(qiáng)調(diào)文化本土，拒絕接受西方先進(jìn)的科學(xué)觀念，還是照搬硬套西方管理思想，兩條路都是極其危險的。只有結(jié)合了中西管理文化的精髓，突出具有中國傳統(tǒng)文化特色的管理環(huán)節(jié)，同時依托西方“綠色”觀念降低成本，用最小資源獲取最大利益，才是中國制造業(yè)的出路之所在。

對于ERP提供商來說，則必須重視這種文化觀念差異，在為企業(yè)導(dǎo)入ERP管理理論時，在流程設(shè)計上突出具有中國傳統(tǒng)文化的管理環(huán)節(jié)，實現(xiàn)以環(huán)保促節(jié)約的辯證統(tǒng)一。同時，充分考慮中國傳統(tǒng)工業(yè)化與信息化進(jìn)程中的步調(diào)差異，先易后難，為企業(yè)合理地選擇適用性產(chǎn)品和技術(shù)方案，使信息化不至于浮于表面形式。

正是因為在選型時弘凱做了充足的功課，所以整個實施過程中也較順利，從ERP導(dǎo)入到成功上線僅用了3個月的時間。項目之所以能夠迅速成功上線有以下幾點因素：

企業(yè)主管的ERP意識強(qiáng)。弘凱光電ERP項目的主管蔡助理介紹說：在臺灣哪家企業(yè)不上ERP會讓人感到很奇怪，所以在是否上ERP的問題，有著臺資背景的弘凱光電幾乎并沒有花費(fèi)時間去考慮或討論;

領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持。弘凱公司的總經(jīng)理在會議上不止一次的表示：“傳統(tǒng)的不科學(xué)的操作習(xí)慣必須拋棄，而ERP正是拋棄舊有習(xí)慣的工具，所以在ERP的使用問題上沒有得商量余地”，在具體的實施過程中，一切為ERP項目讓行，公司曾經(jīng)有過400多個人同時盤點錄入基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和資料，幾十臺電腦同時運(yùn)作，只用了12個小時就完成了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的錄入工作，在這場上ERP的戰(zhàn)役中，員工的向心力空前加強(qiáng);

建立了規(guī)范的各種流程文件。這些文件的建立成功地解決了各部門在使用ERP過程中出現(xiàn)問題時不知道該怎么辦的情況，減少了來自各方面的阻力，其中包括LPR計劃流程、采購系統(tǒng)流程、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)流程、庫存系統(tǒng)流程、生產(chǎn)管理流程、新產(chǎn)品開發(fā)流程、就收應(yīng)付流程、總帳流程等幾大類115個分類流程;

系統(tǒng)培訓(xùn)積極配合。ERP在企業(yè)內(nèi)成功上線，不僅是系統(tǒng)的完整導(dǎo)入，更加需要企業(yè)相關(guān)人員能夠熟練的運(yùn)作系統(tǒng)，從而能夠自主的進(jìn)行系統(tǒng)的維護(hù)乃至簡單開發(fā)。因此，弘凱非常重視神碼顧問人員到公司的一系列輔導(dǎo)培訓(xùn)活動，而耐心細(xì)致的服務(wù)也是神碼的傳統(tǒng)，整個上線期間的培訓(xùn)活動弘凱公司積極配合，在每次培訓(xùn)后還組織相關(guān)人員進(jìn)行考試，考試不合格者接著進(jìn)行培訓(xùn)，直至合格為止。

蔡助理介紹，自己曾經(jīng)主持過四個企業(yè)的ERP上線，其中有失敗也有成功的案例，而這次是最順利的，自己在接手之初感到責(zé)任重大，也承受著一些外在的壓力，但付出終歸是有了回報。蔡助理最后總結(jié)說，在擁有一個像神州數(shù)碼這樣專業(yè)務(wù)實和成熟ERP提供商時，企業(yè)在上ERP的過程中不應(yīng)該過多的強(qiáng)調(diào)ERP應(yīng)該為企業(yè)怎么樣改變，而是應(yīng)該讓企業(yè)盡量配合ERP項目組進(jìn)行實施工作，只有這樣企業(yè)的ERP才能走的更加順暢，更加快捷。