* 大多數ERP實施是以詳細的業務實證為基礎，這些業務實證需要不斷的再研究和再評估。

* 大多數項目經理會對項目的成本和時間有一個詳細的報告，但是很少有針對“獲得的收益有多少”的報告。項目預算與實施可以如期執行，但獲得收益卻往往難以準時實現。

* 建議應該把業務實證當作一種生動的文件，被作為一種有效的項目管理工具。范疇管理需要在考慮時間和成本的同時，考慮收益。業務實證文件需要在項目的主要階段進行在評估，在重申理想成本的同時勿忘了收益的期望值。

* 組織和環境因素的變化可能會影響可以獲得的收益。因此，業務實證文件需要更詳細地來分析信息是否有用。對于每一個主要的收益類別，我們需要確定可能會影響收益實現的因素。

* 業務實證文件應當成為一個詳細交付計劃的基礎，這個計劃需要在項目的主要階段獲得再次使用。而且它需要在項目的末期得到管理和跟蹤，以確保實現所要交付的收益。

致命過失5：沒有處理好集成

* 許多組織竭力阻止各個系統的集成，既想開發新的ERP系統，又希望能夠保留原有組織結構。而且“以職能為中心”的企業依舊存在，高級管理角色沒有變動。

* 然而，集成將要挑戰傳統職能性部門的邊界，并且集成可以實現把信息直接交給現場操作員工，這樣就減少了對行政支持人員的依賴性。

* 集成可能對現有權力分配構成一定的威脅，并且改變了組織中一些高級領導的角色。

* 我們最好對組織結構和管理角色進行較大的變革，以從新系統中提取最大的收益。

* 工作角色需要根據流程線進行重新定義，為每一個主要項目團隊成員分配端到端解決方案的職責。例如一個項目團隊成員需要對購買到付款的整個流程負責。這可能要重新定義采購經理、庫存經理和應付帳款部門的角色。

致命過失6：沒有在項目實施之前進行長期的戰略規劃

* 許多公司在項目結束之前沒有能夠考慮到實施ERP項目的長期效應，因而降低了項目應有的效果。

* 如果某些方面可以提前被考慮到，它能夠有助于提高項目團隊的透明度，并最大化項目的收益。

* 組織需要從長期來考慮如何支持它們新的系統。要知道哪些方面需要定制，以及最大化投資回報率需要什么能力。

* 內部支持組織可能會成為組織的關鍵戰略性助推器。在內部培養這種能力可以減少未來的咨詢費用。如果這種類型的支持組織被并入企業遠景，項目經理可以為對應的職位選擇合適的人選。

* 總之，組織應當意識到，最初的項目實施只是一個跳板，一個長期性的組織需要長期的持續改進。“項目模塊”階段轉變為一種結構化改進階段，是一些組織實施系統的主要問題。這需要大量的前期規劃工作。

總結出洋人的六條過失，就是為了讓我們國人少摔點交，因為我們必須要明白，我們有很多企業就根本摔不起這個交。因此，我們需要慎重、慎重、再慎重!讓我們感到有點欣慰的是，我們的ERP市場正在逐步走向成熟，企業實施ERP也逐步趨于理性化。其實我們永遠只要記住一條原則就行了，那就是：企業始終是以追求利潤最大化(或股東利益最大化)為目的的。

我們上ERP項目就是為了能夠適應新的競爭環境、新的游戲規則，以獲得新時代客戶的利潤。ERP不是最終的目的，ERP只是面向供應鏈管理的管理信息系統，我們的最終目的是在全球范圍內獲取最大的客戶利潤。

(c113)