海爾集團首席執行官張瑞敏在其一篇的《流程再造提升海爾核心競爭力》的文章中寫道：“企業誤以為引進了國外的硬件、軟件，就是流程再造，實際上，如果企業組織結構不再造的話，不管什么樣的硬、軟件來了都沒有用。在經濟全球化和互聯網時代，企業的組織結構必須改變，要把原來的直線職能式管理改成全部直接面對市場。”這就體現了BRP(Business Process Reengineering業務流程重組或企業過程重組、企業經營過程再造)須遵循(BRP是成功實施ERP的基礎)的基本原則之一，即組織依流程而定，而不是流程依組織而定。

ERP是提升企業核心生存力的最有效手段之一。從管理角度看，企業各項管理制度和管理目標能夠得到有效執行和落實，就需要企業員工具有良好的執行能力，尤其是關鍵崗位和關鍵人員的執行能力。要達到這個目的，必須讓其具有很強的對執行的理解能力。而對信息掌握的深度和廣度，又直接影響到員工的執行能力。在ERP實施后，重要關鍵崗位既能及時了解生產信息，又能及時了解銷售和原料信息，從而使該崗位的員工能更有效地執行各種指令。

在ERP環境下，不是削弱執行者的權利，而是強化了其執行的力度，并且使企業的外部和內部執行能力同時得到加強。當今企業的競爭，已經從單一競爭力演變為綜合實力的較量，不論產品、銷售、財務、市場、物流、研發哪個環節上出了問題，都有可能毀掉一家企業。所以，企業在優化系統過程中，要加大戰略規劃，推進管理體系建設，加強業務流程設計，實現業務流程的通暢、規范和有效。同時還適時地為企業發展戰略提供支持，明確核心業務，使其他分支業務適應核心業務的調整要求，實現ERP由工具管理向戰略管理和業務流程管理的轉向，確保企業戰略目標的實現。

ERP是一項很好的管理系統，如果單獨運行，就猶如單兵作戰，其作用力自然會減弱。國內很多企業上馬ERP項目，最后都未能達到理想的結果。因為很多企業只是把ERP作為一種工具，作為單獨的管理工作和管理手段，而沒有將其融入企業的管理思想和管理體系，隨著時間的推移，項目發揮的效果就開始減弱。特別是ERP系統沒有與考核機制相結合，也就無法實現長期、有效、規范的執行。在ERP環境下，各企業要注意將ERP理念較好地到融入企業的管理思想和管理體系中去，這樣，企業軟實力才能早日硬起來。

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