實施ERP，除了基礎工作要做到位，還需要一個有影響力的，能夠調動各方資源的主導者，主導者的素質方面要求比較高，需要熟悉ERP的基礎理論，對公司整體業務有較深的了解，而且熟悉電腦基礎知識，而如今項目從外部招聘了一個人來實施，完全不了解企業的實際需求，對企業的流程也不熟悉，即使有了最高層的授權，而完全按照書本的實施理論來搞，項目會成功嗎?所以，決定一個項目的主導者同時也決定著項目的成功與否.而今是外招一個人再加上一個根本對ERP沒概念的中層管理者搭配，是否要摸著石頭過河，不得而知。

4.領導重視程度不夠

ERP實施是“一把手”工程，這也叫了多少年了，然而真正落實到實處的又有幾個，恐怕也是“掛羊頭賣狗肉”的現狀吧，這個項目領導是重視的，當然跟之前的幾個項目一樣，第一次見了一下顧問，開著車就跑了，然后丟下話來，某某某全權負責處理，沒說他不重視，“我都來見了顧問，你們看，我對這個項目還是比較重視的”，也沒有講誰具體負責哪方面的工作，反正就是某某某負責了，你們找他就行了，而今這個負責人自己事情又多，ERP進行到哪一步了，無人問津，每次開會，下面的人都說，這件事情我們已經做了，可是事情做了，效果呢?結果怎么樣，不得而知。

大家也都知道，ERP的實施范圍橫跨企業的每一個部門，實施的時候需要調動每個部門的資源，那么這些誰來保證，而在企業中，能夠跨部門協調和能夠調動資源的就是企業的一把手，所以一把手不能只是擺一兩臺電腦在自己的辦公桌上，每天上下班開關機，就說明對信息化有決心，這是不夠的，一把手要知道自己也是ERP信息系統的使用者和受益者，并且親自參與其中，以身作則，做為榜樣，帶動大家一起真正地與項目互動起來。

5.缺乏溝通與協作

整個項目已經啟動一個多月了，沒有看見正式的項目小組開一次會，那怕有一次通氣會或者碰面會也好，當然也不知道項目小組成員有哪些了，只看見新招來的項目負責人一個人在跳獨舞，大家或許都記得周星星那部《少林足球》里經典的一句話：球，不是一個人踢的。既然不是一個人踢，那么我們就要先認識與自己一起踢的伙伴，并且知道他們每一個人具體負責哪一個位置，主要做什么，是前鋒還是后衛，我們要搞清楚并且互相了解，知道劉某某是前鋒，知道張某某是后衛，有明確的分工。再者，缺乏溝通，最簡單的例子就是突然一部門經理跑來說，我都不知道今天要培訓，把我的兩個要緊的人員給搞跑了，事先應該通知我一聲呀，至少我還是項目小組里的人嘛。

同時也缺乏協作，本來在Mapics系統里做BOM清單時需要同時對工藝流程和工序制作，然而研發部與PE部門互相推委，這應該是某某部門的事情，怎么搞在我的頭上，部門經理之間開始打太極，互相推拉，大家都是太極高手，推來推去，最后不了了之，落得個大家都不做，實施進度一拖再拖，直到老板親自打電話來詢問時問題才得以解決，大家公說公有理，婆說婆有理。溝通在ERP項目中是至關重要的，上下級之間、項目小組成員之間、與外部顧問之間，都需要有良好的溝通，如果一旦溝通出現問題，可能不僅僅是導致項目不成功這一點上.

6.主體意識不強

每次顧問來，全公司人員都有一番忙的景象;而當顧問走的時候，看起來他們是否很閑.顧問在的時候，能夠按項目布置的事情有計劃進行，當顧問走了的這段時間，都不知道自己該做什么?難道是一定要顧問守著，才能把事情做好，難道我們自己沒有去思考很多事情需要我們自己來完成.企業缺乏主體意識，認為我給了錢，就應該是顧問的事情了，而我們就是坐享其成，等待信息化成功的好消息，認為這些都是顧問的事情了，顧問能夠搞定的，所以企業在ERP項目實施中要樹立主體意識，全員參與，分工合作，與顧問一起互動溝通，積極主動地去完成項目中分配的任務及工作事項，有一種主人翁精神的責任感.

總而言之，ERP實施不能打一場混戰，要有充分的準備，有執行力的組織結構，有影響力的主導者，高效的項目團隊，有良好的溝通渠道，部門協作，具備主人翁的責任感，高層領導的高度重視與積極參與，才能使ERP項目朝著一個良好的、健康的方向開展。

(c113)