以上幾項工作看來簡單，以筆者多年來的的實施經驗，幾乎沒有企業可以很輕易地高質量地完成這一工作。這家企業也存在這一問題，由于以前手工管理資料不全，對其產品結構資料的整理幾乎是從頭做起。設計BOM的資料與生產實際的加工裝配過程嚴重不符，幾乎不能用于指導生產。因而我們不得不到生產一線取提取產品BOM，甚至于拆開部件用實測的方法得到產品的BOM數據。

工藝路線的制定也存在這樣的問題，由于企業有很多的急單，生產的調度組織相當混亂，工人為了搶工完成計件工資任務，不按規定的工藝路線加工，而采用各種替代手段花樣百出，見縫插針式的進行生產。這就造成工時消耗、材料消耗統計困難，難以正確地計算成本。因此，我們一項重要的工作就是規范加工路線、制定了急單的處理標準流程。工時、材料消耗等各種定額的制定也是一項重要的工作，一方面要通過實測獲得各種定額的參考數據，另一方面還要從目標成本控制的角度提出定額的修正值。工作中心與成本中心的設定則與企業的績效考核單元有關，從ERP軟件的角度來講可以支持到機臺和個人的成本考核，但根據我們在許多企業的實施的經驗，要一步到位到非常細節的考核層次建立成本中心，其可執行性是很低的，在我們的積極建議下，ERP項目組建立了工段級的成本中心。

2、成本核算體系的確定

在做基礎工作的同時，采用什么樣的成本核算體系一直在爭論之中。國內的企業大多傾向于采用實際成本法。我們的建議是無論是標準成本法還是實際成本法都是各有優劣，ERP軟件對這兩種體系都支持。但根據我們的實施經驗，標準成本法由于成本數據穩定，核算簡便、便于決策，可隨時過賬，同時產生差異也便于目標成本的控制。

特別適用于是實行類似于邯鋼目標成本控制模式管理的企業，因而廣為發達國家企業所采用，而實際成本法由于成本數據不穩定，尤其是在進行多品種小批量生產的企業，產品品種多、規格變化大、生產用料品種規格多，而在實際生產過程中又有許多例外情況如替代料、替換料、挪料等情況將給系統取數帶來許多困難，要完全依靠系統自動進行極為困難，實際上需要很多的人為修正，其實際實施效果并不顯著。在企業自行聯系與幾家采用實際成本法的企業交流后，項目組完全采納了我們的建議，確定了以標準成本法的成本核算體系。

在成本管理的基礎工作基本完成后，ERP系統進入了模擬測試階段，這個階段的主要目標就是檢驗實施方案的合理性，同時檢驗是否能正確、迅速地計算成本，并對成本水平進行分析，提出整改意見，為ERP正式上線后的業務流程提供修正。經過討論，我們選定了五個代表性的品種進行成本計算，在基礎資料導入后，系統模擬上線后，輸入多張客戶訂單后，相應地進行MRP運算，拉動采購、庫存動作，同時根據客戶BOM變動完成領料、投料及工藝路線更新、成本卷積最后成本更新，很快，系統就按標準成本核算的方法很快地計算出成本并例出了與標準成本的差異。

成本快速計算出來后，企業非常高興，這是他們一直追求但卻一直未能達的目標，但這僅僅是第一步，對企業而言，分析差異、找到差異產生的動因、制定消除差異的措施才是成本管理的根本目的。