類似這樣的成功案例在當地起到了很好的帶動作用，很多企業在決定實施ERP系統之前，都會先去這些公司考察觀摩，尤其是同行業的企業。王總分析說，案例營銷的作用與新摩爾定律中的利基市場法則是一脈相傳的:根據新技術應用的生命周期曲線，ERP在迎來龍卷風暴期之前，需要經過一個保齡球道階段，在這個階段，一定數量的成功用戶會自動去影響其它的潛在用戶，就像打保齡一樣，一個瓶倒下碰撞另一個，最終獲得全中。這個自激的過程中，先期用戶的成功率不得低于70%%，甚至還要更高。

但需要注意的是，別人能成功并不一定代表自己也能成功。企業自身的管理能力和對信息化的認知度是否達到要求，是否選對了一個有綜合實力的長期信息化合作伙伴來協助企業完成ERP系統的實施，兩方面缺一不可。

從處女地到溫吞水華中ERP市場持續升溫

照DCMS看來，盡管已經打破堅冰并取得明顯進展，但目前的華中ERP市場仍然是一鍋期待沸騰的溫吞水。王總繼續分析說，“市場持續升溫是毋庸置疑的，但是還需要軟件廠商和企業用戶雙方都對客觀現狀有一個清醒的認識，并且在此基礎之上采取針對性的措施來推動信息化進程。”

首先，華中身處內地，商業環境與經濟發展仍然欠成熟，企業面臨的競爭壓力也相對有限。拿當地企業的數量來說，在深圳沿海的一個鎮上可能就有好幾千家，而華中的一個地級市里，營業額能達到同等量級的可能也不過十家。這個差距的確很驚人，但市場規模的有待開發卻是無可辯駁的事實。隨著眾多生產企業紛紛在內地設廠，以及當地企業的擴張和裂變，一個公認的事實是:從去年開始，華中企業逐漸感覺到來自外部的壓力，處于產業鏈上游的國外廠商都對下游企業提出了較嚴格的信息化要求。而且隨著業務的擴張，一些發展迅速的當地企業也逐漸有了信息化意識。宋代詞人柳永曾說，“暮靄沉沉楚天闊”，但是對華中ERP市場來說，迷霧終究會散盡，只是個時間問題，與此同時華中信息化市場的空間之大卻是無限的，可以樂觀視之。

其次，湖北作為國家重點老工業省分之一，擁有很多大中型國有企業。近年來，國企進行了一系列漫長而艱難的結構調整、主輔分離、人員和股份重組等改制措施，這些措施大都會直接影響到企業信息化項目推進的日程。個別企業從收集資料到軟件選型、直至最后進行項目實施，甚至會拖延三四年之久，還有些企業在經過選型以后由于物是人非，使得項目做做停停，停停做做，中途流產的現象時有發生。那些在泡沫中失敗的諸多案例，為后面的企業帶來了不可估量的負面效應。河南省有一些經歷過失敗之痛的大中型企業在提到ERP時一度談虎色變，望而卻步，對于ERP的實施與應用很不自信。這就要求軟件廠商在服務中一定要像DCMS那樣穩扎穩打，先求質再求量，在客戶中保持較高的成功率，才能逐步恢復它們的信心。

再次，當地企業和整體輿論環境對于ERP的認識還很欠缺，企業的認識深度不夠。一度在“信息化帶動工業化”的號召下，政府部門和媒體做了一些推動工作，但由于成功應用的企業寥寥無幾，大多數企業的認識基本也只是停留在某些廠商所導向的理論層面，缺乏更深入更感性的認識。分段實施財務先行，以客戶需求為中心的定制化等思想誤區大行其道，很多企業本身并不具備理性選型的能力。這就對軟件廠商的市場培育提出了很高的要求，不僅要確保每個案例都做成功，還需要承擔對企業用戶傳道、授業、解惑的重任。

最后從供方市場來看，目前華中市場上活躍的國內外管理軟件廠商就有十多家，市場正在升溫。

警惕財務先行與定制開發的誤區

“這兩年，在競爭中我們并沒有感覺到競爭對手有多大的提升。”王總自信的表示，用戶不理性，跟此前一些廠商的誤導不無關系，他們主張分段實施財務先行，或者完全以企業需求為核心，排斥模塊化的通用性產品。事實上，這種認識的誤區是很要命的。對此，王衛強同DCMS西南區總經理張振清的看法相一致。對企業來說，財務是結果，代表著歷史，單一看財務數據就好比考古，都是等事情發生以后再回過頭來推測原來的問題。源于財務軟件的固有特性，財務對公司狀況的數據收集，必須依賴其他業務部門的某種符合財務制度形式要求的數據傳遞(諸如各類憑證和單據)，而財務軟件只能用財務的格式和方式去記錄和反映，而不是按照其專業要求直接記錄這些原始數據本身。打個比方，對于物資的管理者來講，物資的明細帳才是他們最重要的管理數據形式，一套只區分類型和匯總金額的財務數據，對他們管理的幫助幾乎沒有，這就是為什么財務帳與物資帳每個月都無法完全對照，銷售部、工程部、制造部等也同樣如此。