企業如何適應“人體工程學”？
在進入正航之前，筆者曾經被一家在飲料行業排名國內前列的集團公司聘請任其ERP項目的第三方實施顧問，經歷了一次較典型的“ERP靈活論”體會。作為民營企業，該企業發展迅速，短短幾年時間內從一個家族小企業發展成一個國內頗具影響力的集團公司。但在管理方面，基本上還停留在小企業形態下的業務處理方式及企業管理模式，老板一手抓，老板說了算，隨意性太強，管理制度不夠健全，公司絕大部分骨干員工都是創業元老。在該項目上線前，該企業之前已經購買了一套國內知名的ERP軟件，除了生產管理部分，基本上都購買了，但卻只有財務部分在應用，其他模塊由于適用性問題，基本上閑置了。同時該企業也在庫存、銷售部門實現了局部信息化，但無法實現各部門信息共享與互通。因此他們又選擇了另一家國內知名的ERP軟件，并要求對銷售、配送管理進行部份二次開發。由于企業整體管理水平以及人員的素質都比較有限，加上該企業主要部門領導都是家族成員，ERP的上線會對他們各自的利益與職權造成一定的影響，因此ERP的實施無疑會帶來很大的沖擊。果然，ERP實施一段時間后，ERP靈活論已經泛濫成災。在此情況下，企業老板漸漸也相信了這個觀念。老板覺得：之前舊的管理模式才讓企業發展到今天這個規模，卻沒有意識到那種管理模式只適合當時小型的家族式企業，已經跟不上大型企業發展的步伐。在“ERP靈活論”的主導下，企業把套裝化產品想象成面向舊有管理模式的定制開發產品，并先后撤換了3名ERP項目負責人。在意識到無法說服家族企業中的每個老板先放下眼前的利益，而先顧全大局之后，我也選擇離開該項目。目前該項目基本失敗，采購部門與銷售部門仍然延用老系統，只有財務與倉庫用新的系統。但又未與各部門的信息進行整合，再次循環了信息孤島的狀況。
以上例子，足以說明“ERP靈活論”對實施造成的困難和阻力。對于企業而言，ERP給企業帶來的遠不止僅提供經營分析數據；由于準確及時的數據反饋，企業的整體運營成本大大降低；員工的工作效率大大提高，降低了生產過程中的各項生產成本，如原材料庫存等。大大提高了庫存周轉率、訂單履約率等。這些都是符合企業領導者的愿望的，但在ERP應用中，高層的愿望和基層的需求有時是矛盾的，領導者希望看到最直接、最快捷、最準確的數據，以供經營分析，做出準確的決策。這就需要基層人員及時、準確地錄入各種相關聯的數據，所有的運作都必須圍繞ERP系統轉，這在一定程度上增加基層的工作量。同時，由于ERP的綜合分析功能，以及輕而易舉實現的數據追溯、數據比對等功能，無疑會撼動一定范圍的基層人員乃至中層人員的直接利益，這些是企業ERP應用必須面對的困難，但這些困難是階段性的，就看企業有沒有決心面對。一把符合“人體工程學”的椅子，不會不符合任何人，而可能是不符合一個人某階段的坐姿。對于企業而言，應該努力去更新自己的坐姿，如果確實短期內難以適合，可以考慮加上“坐墊”，或者增加“靠墊”等過渡政策。
放在在企業實施ERP過程中，為了避免再次成為“靈活論”的犧牲品，應該注意以下幾點：
1、企業高層親自抓。ERP被稱之為“一把手工程”，就是要求企業的高層領導必須了解整個ERP實施過程中出現的各種矛盾、問題的本質。畢竟站在經營管理角度與站在基層管理、基層去看待同樣的ERP矛盾，其理解的角度與出發點有很大區別。
2、明確實施ERP建設目標。讓企業全員很清楚的了解， ERP不是操作工具，而是管理工具，是用來規范管理、提升管理的，而不是用來配合不規范操作。
3、明確什么是管理問題，什么是系統問題。目前實施中最普遍出現的問題，將管理當作系統問題來要求解決。例如之前提到的負庫存、采購結算的問題。
4、先執行，再統一觀念。這點尤其值得一些注重人性化管理的企業來借鑒，ERP的實施和人性化管理本來就是相互矛盾。因為ERP無法滿足所有人的需求，因此在遇到已被多數人認同的關鍵執行點時，要求各執行層先執行，不要還沒有執行就大談各種問題。如果要讓流程、觀念都讓所有人認同，那ERP的成功上線就遙遙無期了。
中小企業ERP應不應該靈活？答案是肯定的，但絕不應該成為ERP應用的阻力和借口。中小企業所需的是一套能夠幫助他們一套能幫助他們真正梳理管理流程，為企業快速成長提供彈性、實時、高效的信息化環境的工具管理。而這個過程也是曲折和困難的，但只要勇敢推開這扇門，門外一定是個精彩、廣闊的天地。