第三步，制度與執行
說到制度，前面也曾提到過，倉庫與工程部門重新實施的過程中也建立了不少的制度。但這些制度只是針對單一部門的，對部門與部門之簡的溝通沒有進行很好的約束。尤其是在會議等溝通環節，常常出現9點鐘開會10點鐘到，11點還不能做報告的現象。而老總也常以工作忙為借口，抓住他一次可真難啊！
當工作進行到這一步時，必須考慮各部門之間的協調了，ERP實施小組也制定了各種規章制度。在制度制定好之后，我們專門選擇了一個老總不會出差的時間召開會議，也為此我們項目組的成員守在總經理辦公室前一個多小時——軟磨硬泡的終于讓老總同意參加我們的會議了。
開會的效果可想而知——整個下午大家靜靜的等待了三個小時。當老總和我們項目小組成員孤獨的坐在會議室的時候，我們可以看到老總的臉都綠了。進來一個主管，扣住，不準打電話，不準叫人，原地等待，三個小時以后人員才全部到齊，整個會議中原計劃要說的問題什么都沒說。只強調了一點：以后老總會抽出時間來關照大家。
通過以前的工作，老總看到了我們的成績，也通過這次會議，老總看到了我們工作的艱辛，再往后的日子天空就晴朗咯！
經驗總結
由于是盤活已經僵死的ERP系統，很大程度上工作要比上個新系統艱難得多。在這種情況下就需要ERP實施人員做更多的工作，安排更加細致。
1、詳盡分析，分清主次
在重新啟動ERP項目之前首先應該分清：什么是公司內部的問題造成的，什么是由于外部原因造成的。對于不同的問題要有不同的處理方法。
2、精心計劃，逐步推進
飯是要一口口吃的，尤其是在這樣惡劣的條件下。許諾實施ERP能達到什么樣的效果對于高層來說已無濟于事。這時要告訴他最容易實現的目標，能到達什么樣的效果就夠了。
達到了某個目標后不要停留，要趁熱打鐵。當然，目標同樣要容易實現。對于管理層來說，失敗過以后他們更看重需要付出多少，而不是能夠得到什么，他們怕了。
3、適當的時候狐假虎威
內部的矛盾也好，項目的阻力也罷，終究是有辦法解決的。而這些方法有時候就需要你充分的利用自己的資源。
4、充分的準備
在這就不多說了，由于已經失敗過，在重新啟動ERP項目的過程中，ERP實施小組的人員必須付出多倍的努力——從各種規章制度的建立，到各種報表與功能的開發，只有完成了這一系列的工作之后我們才能向其他部門提出要求：您能不能幫忙這樣做。而我們的工作確實能減輕他們工作的負擔之后，才能更好的得到他們的配合。這也就要求ERP實施部門對某些問題能遠見和有很好的計劃，充分考慮到他們的需求。